Vagtplanlægning til autoværksteder og forhandlere

Et værksted er en kø, ikke en kalender

Alt i en serviceafdeling ligger nedstrøms for ét tal: hvor mange biler der kan arbejdes på samtidig, af folk der er kvalificerede til det. En plan, der ignorerer det tal, giver formiddage, hvor tre teknikere deles om to lifte, og eftermiddage, hvor en lift står tom, fordi den eneste, der er godkendt til klimaanlæg, er halvvejs inde i en kobling.

Derfor passer et almindeligt personaleplanlægningsværktøj dårligt til et værksted. Det går ud fra en uge, der gentager sig. Et værksted har en kalender, der flytter sig hver eftermiddag, en januar med døde batterier, en stime af syn før en frist, og en kunde ved skranken, der spørger, om bilen er klar klokken fem.

Roller der ikke kan træde i stedet for hinanden

Et forhandlergulv rummer mindst fire grupper: teknikere, diagnosespecialister, servicerådgivere og reservedelsskranken. De møder på forskellige tidspunkter, de har forskellige certifikater, og ingen af dem kan dække for en anden, når nogen mangler. At planlægge dem som én pulje er sådan en lørdag ender med fire teknikere ved liftene og ingen til at aflevere bilen.

Roller retter det. Hver gruppe tegnes på sit eget mønster, der sættes en minimumsbemanding for hver, og ugens omkostning er stadig ét tal nederst. Rådgiveren ved skranken og teknikeren ved liften planlægges hver for sig og betales fra det samme ark.

Certifikatet afgør, hvem der får opgaven

Klimaanlæg, højspænding, bremseprøve: hver af dem afgør, hvem der overhovedet må røre arbejdet. At holde kvalifikationen på personen frem for i nogens hukommelse betyder, at planen holder op med at tilbyde en opgave til de seks folk, der ikke er godkendt til den.

Solgte timer og betalte timer

Et værksted sælger i normtimer og betaler i urtimer, og forskellen mellem de to er afdelingens margin. Det er der ingen, der er uenig i. Det, der går galt, er, at kun det ene af de to tal som regel gemmes, så sammenligningen sker månedligt, bagud, når intet ved den kan ændres.

Stempling på opgaven gemmer begge. Den totimers service, der tog tre, dukker op samme dag, og en opgavetype, der altid overskrider, dukker op inden for fjorten dage. Det er en prissamtale, og den kan først finde sted, når tallene findes.

To tal, én bil. Resten er et regnestykke.

De sæsoner et værksted faktisk har

Året er ikke fladt. Den første kolde uge fylder kalenderen med batterier og startere, ugerne før en synsfrist fylder den med syn, og de fjorten dage efter en helligdag er stille nok til at være bekymrende. Et mønster bygget én gang for hver af dem og lagt på igen sparer en uge, der allerede er løst.

Den anden afdeling ændrer spørgsmålet

At drive ét værksted er en vagtplan. At drive tre er fordeling. En garantikampagne lander på den ene afdeling, teknikeren der kunne klare den hurtigst sidder på den anden, og kæden hører om det, når måneden lukker og timedækningen er lav.

At sætte afdelingerne på én tavle gør skævheden synlig samme dag, og det er den eneste dag, hvor der kan gøres noget ved den. Nogen kan lånes ud for en vagt. En uge, der virker på én afdeling, kan kopieres til en ny i stedet for at blive tegnet fra et tomt gitter. Shiftons funktionssæt dækker vagtplanen, stempeluret, notifikationerne og rapporterne fra én konto.

Ingen på et værksted sidder ved et skrivebord

De folk, der har brug for planen, ligger under en bil, står i reservedelslageret eller er ude på pladsen med en kunde. Et ark printet og tapet på væggen er forældet ved morgenens andet telefonopkald.

Så planen bor på telefonen. Dækning aftales der, fri søges der, og en ændring når de fire mennesker, den rører, frem for hele værkstedet. Det, der før var en række opkald mellem skranken og liftene, bliver en notifikation.

Klokken syv om morgenen er den rigtige prøve

Det brugbare mål for et planlægningsværktøj er ikke, hvordan det ser ud, når ugen tegnes en fredag. Det er, hvad der sker klokken syv en tirsdag, når nogen ikke kan komme, og elleve biler er booket til klokken ni.

Hvad dette ikke er

Dette er ikke et forhandlerstyringssystem. Det holder ikke bilens journal, bestiller ikke dele og udsteder ikke fakturaen, og ethvert værksted stort nok til at have brug for det kører allerede sådan et. Det, der ligger nedenunder, er menneskelaget: hvem der er på, hvad de er godkendt til, hvad timerne faktisk var, og hvad ugen kostede.

Værksteder griber som regel efter det, når whiteboardet holder op med at virke, og det lander et sted omkring seks teknikere og en rådgiver nummer to.

Sådan begynder man

Op til ti personer koster platformen ingenting og har ingen tidsbegrænsning, hvilket dækker et uafhængigt værksted helt: planen, det basale stempelur, telefonappen og rapporterne. Betalte moduler starter ved 0,50 dollar per medarbejder om måneden og har en prøveperiode på op til 60 dage, så en kæde kan køre omkostningsrapporterne gennem et helt kvartal, før den binder sig til noget.

Reservedele og den ventetid der følger med

En opgave, der står stille, fordi en del er to dage væk, er ikke i sig selv en planlægningsfejl, men den bliver det i det øjeblik, teknikeren på den ikke har andet booket. Bilen holder en lift, arbejdskraften står stille, og ingen af delene dukker op nogen steder, før ugen gennemgås og timedækningen allerede mangler.

At holde opgaven på tavlen i en ventetilstand holder liften ærlig. Teknikeren planlægges på noget andet, løftet til kunden hænger på bilen frem for i nogens erindring om et telefonopkald, og den dag delen lander, vender arbejdet tilbage i kalenderen i stedet for at afhænge af, hvem der tilfældigvis tog beskeden.

En omgænger er lige så meget et planlægningsproblem som et kvalitetsproblem

En bil, der kommer igen med samme fejl, koster afdelingen to gange: arbejdet er ikke faktureret, og den plads, den optager, var solgt til en anden. At holde returen hængt på den oprindelige opgave, med samme tekniker hvor planen tillader det, er en lille planlægningsbeslutning med en direkte linje til måneden.