顾问工时记录与排期管理

咨询公司靠着转的那个数字

咨询这一行只有一个指标，它决定后面的一切。利用率，也就是可用工时里真正能计费的那一部分，定下了收入，定下了招人，也悄悄定下了团队是不是快要熬垮。公司里几乎其他所有决定都是它的结果。

别扭的是，大多数公司都测得太晚。工时表月底才交上来，靠记忆和日历条目重新拼出来，给出一个大致正确、已经三周旧的数字。到那时候，那个活儿不够的星期已经过去了，而那个被压满的顾问也已经把他的星期干完了。

在工作发生的地方记录时间

先值得解决的是重新拼凑这个问题。月底最后一个周五回忆起来的一小时不是一小时，是估算，而估算总是往整数上靠，往最好解释的那个客户身上靠。

在事情发生的当下就把开始和结束记在这个委托上，漂移就没有了。争论也没有了。客户对发票上的某一行提出疑问时，答案就在开出这张发票的同一个系统里，计划的数字和实际的数字并排摆着。

属于两个客户的那一天

最常见的情形恰恰会把粗糙的工时记录打垮。顾问上午做一个委托，下午做另一个，而一个按天而不是按班次思考的系统只能猜。两个项目上排两个班次，各自带着自己的工时，不用任何人填表，分账就是诚实的。

周五写下来的估算不是一小时。

围着闲置人手做计划

咨询公司的排期不是排班问题，是分配问题。要问的是接下来六周里谁被绑在哪个委托上，缺口在哪儿。那些缺口有两个名字，取决于你什么时候看见它们：提前看见叫可用产能，事后才看见叫闲置成本。

已经卖出去却还没落到具体人头上的活儿，同样应该看得见。把它作为待认领班次留在排期表上，它就从疏漏变成了一个决定，而在一个委托没派人就占掉月份一大块的小公司里，这个分量更重。

超负荷在数据里有自己的形状

利用率高过目标不是什么成功故事。一位顾问连着两个月每周计费六十小时，既是流失风险也是质量风险，而这两样都比多出来的收入贵。这个形状就出现在显示闲置的同一张周报里，表现为计划工时和实际工时之间朝一个方向持续存在的缺口。

把它和客户结构放在一起看。一个总是吃掉比约定范围更多工时的委托，是价格的对话，不是人的对话。

一周六十个可计费小时不是胜利。

内部工作也算数

提案、招聘、培训，以及那些谁也不开票的内部项目，都是真实的工时。把它们排除在记录之外，会让利用率显得比实际更差，同时也藏起了不可计费的时间究竟去了哪里。把它们各自排成独立项目，两个数字才都诚实。

挑工具时该看什么

这一类里挤满了为别的活儿造出来的产品。专业服务自动化套件把资源调配、开票和客户资料放在一起做，价格也就相应地高。计时应用把小时记得很漂亮，却完全不知道下周谁被排上了班。项目管理工具跟踪任务，把人当成一个字段。

对中小型公司来说，真正实用的问题没几个。一个人能不能在一天里同时握着两个委托。计划工时和实际工时是不是分开存的。报表能不能不先导出就按客户归集。顾问能不能在客户现场用手机记录工时。

往前看六周

咨询里的排期问题很少是明天的事。它是当前这些委托结束之后那六周的事，以及在谈的业务够不够填上那六周。只显示本周的排期表，回答的是另一个问题。

把卖出去的活儿当成可以指派的班次留着，包括那些还没有落到名字上的部分，排期表就变成了预测。缺口提前得足够早地显出来，还能往里卖业务，而不是当成闲置成本咽下去，承诺超额的那几周也提前得足够早，还来得及重新谈。

外包与合作顾问

大多数小公司在高峰期会用合作顾问。把他们作为单独的部门放进同一张排期表，既看得到真实产能，他们的工时又不会混进员工的工资导出，高峰期到底花了多少，事后也量得出来。

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