Suivi du temps et planning pour les cabinets de conseil

Le chiffre dont vit un cabinet de conseil

Le conseil a un indicateur qui décide de tout le reste. La charge, la part des heures disponibles qui se révèle facturable, fixe le chiffre d'affaires, fixe les recrutements et fixe en silence si l'équipe est sur le point de s'épuiser. Presque toutes les autres décisions du cabinet en découlent.

Le problème, c'est que la plupart des cabinets la mesurent tard. Les feuilles d'heures arrivent en fin de mois, sont reconstituées de mémoire et à partir des entrées d'agenda, et produisent un chiffre à peu près juste et vieux de trois semaines. À ce moment-là, la semaine sous-utilisée a déjà eu lieu et le consultant surchargé l'a déjà travaillée.

Relever le temps là où le travail a lieu

Le problème de la reconstitution est le premier à résoudre. Une heure remémorée le dernier vendredi du mois n'est pas une heure, c'est une estimation, et les estimations dérivent vers les chiffres ronds et vers le client le plus facile à défendre.

Relever le début et la fin face à la mission au moment où cela se produit supprime cette dérive. Et cela supprime la discussion. Quand un client conteste une ligne de facture, la réponse est dans le système qui l'a produite, avec un chiffre prévu et un chiffre réalisé l'un à côté de l'autre.

Des journées qui appartiennent à deux clients

Le cas courant casse un suivi du temps naïf. Un consultant passe la matinée sur une mission et l'après-midi sur une autre, et un système qui raisonne en journées plutôt qu'en services doit deviner. Deux services sur deux projets, chacun avec ses heures, garde le partage honnête sans que personne remplisse un formulaire.

Une estimation écrite un vendredi n'est pas une heure.

Planifier autour de l'inter-contrat

Planifier dans un cabinet n'est pas un problème de planning, c'est un problème d'affectation. La question est de savoir quelles personnes sont engagées sur quelles missions sur les six prochaines semaines, et où sont les trous. Ces trous portent deux noms selon le moment où on les voit : capacité disponible si on les voit à l'avance, coût d'inter-contrat si on les voit après.

Le travail vendu qui n'a été affecté à personne mérite la même visibilité. Le garder comme service ouvert sur le planning en fait une décision plutôt qu'un oubli, ce qui compte davantage dans un petit cabinet où une mission non pourvue représente une grande part du mois.

La surcharge a une forme dans les données

Une charge au-dessus de la cible n'est pas une réussite. Un consultant qui facture soixante heures par semaine pendant deux mois est un risque de départ et un risque de qualité, et les deux coûtent plus cher que le chiffre supplémentaire. Le schéma est visible dans le même rapport hebdomadaire qui montre l'inter-contrat, sous forme d'écart persistant entre heures prévues et réalisées dans un sens.

Regardez-le en même temps que le mix client. Une mission qui consomme régulièrement plus d'heures que prévu au chiffrage est une discussion de prix, pas une discussion de personnel.

Soixante heures facturables par semaine, ce n'est pas une victoire.

Le travail interne compte aussi

Propositions, recrutement, formation et les projets internes que personne ne facture sont de vraies heures, et les laisser hors du relevé fait paraître la charge pire qu'elle n'est tout en cachant où va réellement le temps non facturable. Les planifier comme leur propre projet garde les deux chiffres honnêtes.

Quoi regarder dans un outil

Cette catégorie est encombrée de produits construits pour d'autres métiers. Les suites d'automatisation des services professionnels traitent ensemble le staffing, la facturation et la relation client, et se paient en conséquence. Les applications chronomètre relèvent les heures très bien et ne savent rien de qui est planifié la semaine prochaine. Les outils de gestion de projet suivent des tâches et traitent les personnes comme un champ.

Pour un cabinet petit ou moyen, les questions pratiques sont peu nombreuses. Une personne peut-elle tenir deux missions dans une journée ? Les heures prévues et réalisées sont-elles stockées séparément ? Le rapport regroupe-t-il par client sans passer par un export ? Un consultant peut-il relever son temps chez le client sur un téléphone ?

Anticiper les six prochaines semaines

La question de planification dans le conseil porte rarement sur demain. Elle porte sur les six semaines qui suivent la fin des missions en cours, et sur le fait de savoir si le pipeline les couvre. Un planning qui ne montre que la semaine en cours répond à la mauvaise question.

Tenir le travail vendu comme des services affectables, y compris les parties que personne ne porte encore, transforme le planning en prévision. Les trous sont visibles assez tôt pour être vendus plutôt qu'absorbés en coût d'inter-contrat, et les semaines surengagées sont visibles assez tôt pour être renégociées.

Sous-traitants et associés

La plupart des petits cabinets font appel à des associés pour les pics. Les garder comme service distinct sur le même planning montre la capacité réelle sans mélanger leurs heures à l'export de paie des salariés, et rend le coût du pic mesurable ensuite.

Commencer petit

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