Control horario y planificación para consultoras

El número del que vive una consultora

La consultoría tiene una métrica que decide todo lo demás. La ocupación, la parte de las horas disponibles que resulta facturable, marca los ingresos, marca las contrataciones y marca en silencio si el equipo está a punto de quemarse. Casi cualquier otra decisión de la firma es consecuencia de ella.

Lo incómodo es que casi todas las firmas la miden tarde. Los partes llegan a fin de mes, se reconstruyen desde la memoria y desde el calendario, y producen una cifra que es aproximadamente correcta y tiene tres semanas. Para entonces la semana infrautilizada ya ha pasado y el consultor sobrecargado ya la ha trabajado.

Registrar el tiempo donde ocurre el trabajo

El problema de la reconstrucción es el primero que vale la pena resolver. Una hora recordada el último viernes del mes no es una hora, es una estimación, y las estimaciones derivan hacia números redondos y hacia el cliente que sea más fácil de defender.

Registrar inicio y final contra el encargo en el momento en que ocurre elimina esa deriva. Y elimina la discusión. Cuando un cliente pregunta por una línea de la factura, la respuesta está en el mismo sistema que la produjo, con una cifra prevista y una real una al lado de la otra.

Días que pertenecen a dos clientes

El caso habitual rompe un control horario ingenuo. Un consultor pasa la mañana en un encargo y la tarde en otro, y un sistema que piensa en días y no en turnos tiene que adivinar. Dos turnos en dos proyectos, cada uno con sus horas, mantiene el reparto honesto sin que nadie rellene un formulario.

Una estimación escrita un viernes no es una hora.

Planificar alrededor de la banca

Planificar en una consultora no es un problema de cuadrante, es un problema de asignación. La pregunta es qué personas están comprometidas con qué encargos en las próximas seis semanas y dónde están los huecos. Esos huecos tienen dos nombres según cuándo los veas: capacidad disponible si los ves con antelación, y coste de banca si los ves después.

El trabajo vendido que no se ha asignado a nadie merece la misma visibilidad. Mantenerlo como turno abierto en el cuadrante lo convierte en una decisión y no en un olvido, lo que pesa más en una firma pequeña donde un encargo sin asignar es una parte grande del mes.

La sobrecarga tiene forma en los datos

Una ocupación por encima del objetivo no es un éxito. Un consultor que factura sesenta horas semanales durante dos meses es un riesgo de fuga y un riesgo de calidad, y las dos cosas cuestan más que los ingresos extra. El patrón se ve en el mismo informe semanal que enseña la banca, como un hueco persistente entre horas previstas y reales en una dirección.

Míralo junto a la mezcla de clientes. Un encargo que siempre consume más horas de las que se presupuestaron es una conversación de precio, no de personal.

Sesenta horas facturables a la semana no son una victoria.

El trabajo interno también cuenta

Propuestas, selección, formación y los proyectos internos que nadie factura son horas reales, y dejarlas fuera del registro hace que la ocupación parezca peor de lo que es mientras esconde adónde va de verdad el tiempo no facturable. Planificarlas como su propio proyecto mantiene honestos los dos números.

Qué mirar en una herramienta

Esta categoría está llena de productos construidos para otros trabajos. Las suites de automatización de servicios profesionales llevan recursos, facturación y CRM juntos y cuestan en consecuencia. Las aplicaciones de cronómetro registran horas de maravilla y no saben nada de quién está planificado la semana que viene. Las herramientas de proyectos siguen tareas y tratan a las personas como un campo.

Para una firma pequeña o mediana las preguntas prácticas son pocas. ¿Puede una persona llevar dos encargos en un día? ¿Se guardan las horas previstas y reales por separado? ¿Agrupa el informe por cliente sin exportar antes? ¿Puede un consultor registrar tiempo desde casa del cliente con el móvil?

Prever las próximas seis semanas

La pregunta de planificación en consultoría casi nunca es sobre mañana. Es sobre las seis semanas que vienen cuando terminen los encargos actuales y si la cartera las cubre. Un cuadrante que solo enseña la semana en curso responde a la pregunta equivocada.

Guardar el trabajo vendido como turnos asignables, incluidas las partes a las que todavía no se ha puesto nombre, convierte el cuadrante en una previsión. Los huecos se ven con antelación suficiente para venderlos en vez de asumirlos como coste de banca, y las semanas sobrecomprometidas se ven con antelación suficiente para renegociarlas.

Subcontratados y asociados

Casi todas las firmas pequeñas usan asociados para los picos. Mantenerlos como departamento aparte en el mismo cuadrante enseña la capacidad real sin mezclar sus horas en la exportación de nómina de plantilla, y hace medible después el coste del pico.

Empezar pequeño

Shifton es gratuito hasta 10 personas sin límite de tiempo, lo que cubre por entero a un profesional independiente o a un equipo pequeño. La planificación, el fichaje básico, la aplicación móvil y los informes están incluidos. Los módulos de pago se eligen de uno en uno desde 0,50 dólares por empleado al mes, cada uno con una prueba de hasta 60 días.