Текучество на персонала: причини, разходи и как да го намалите

Какво е текучество на персонала?

Мениджърът на склада отваря понеделничния график и брои три празни позиции. Двама души са напуснали предишната седмица. Един просто е спрял да идва. По обяд останалият екип работи на ръба, извънредният труд влиза в сила, а моралът пада с още една стъпка надолу.

Текучеството на персонала - понякога наричано текучество на служители или ротация на кадри - е степента, с която хората напускат организацията и трябва да бъдат заменени. То включва доброволни напускания (оставки, пенсиониране) и принудителни (уволнения, съкращения). Самото число е проста математика: броят на напусналите, разделен на средния брой служители за периода, умножен по 100. Но това, което числото разкрива за работата ви, е частта, която наистина има значение.

Известно текучество е здравословно. Искате служителите с ниско представяне да излязат. Искате хората, намерили работата на мечтите си другаде, да си тръгнат с добри впечатления. Проблемът започва, когато напусканията се превърнат в модел - когато попълвате едни и същи позиции на всеки няколко месеца и процесът по въвеждане работи на постоянен цикъл. Тогава високото текучество спира да бъде статистика и се превръща в реален проблем с задържането на служителите.

Как се изчислява коефициентът на текучество

Формулата е проста, но грешките при изчислението са изненадващо чести. Ето как работи:

Средният брой служители = (брой в началото на периода + брой в края) / 2. Ако сте имали 50 служители през януари, 46 през март и 8 са напуснали през тримесечието, тримесечният ви коефициент на текучество е 16,7%.

Няколко чести грешки:

• Броенето на вътрешни премествания като текучество. Повишението или преместването в друг отдел не е напускане - не увеличавайте изкуствено числото
• Смесването на доброволни и принудителни напускания без разграничение. Уволнението на трима служители с лошо представяне е различно от загубата на трима топ служители към конкурентите
• Използването на броя в края на периода вместо средния. Това изкривява коефициента, особено в сезонни бизнеси, където числата се колебаят

Следете показателя месечно, преглеждайте го тримесечно. Един лош месец може да е случайност. Три поредни месеца с нарастващо текучество в един и същ отдел - това е сигнал. Вашите инструменти за анализ на работната сила могат да автоматизират голяма част от това, ако редовно въвеждате данни за присъствието и заетостта.

Колко струва текучеството на персонала в действителност?

Повече, отколкото повечето компании смятат. Значително повече.

Видимите разходи са очевидни: обяви за работа, работно време на рекрутъри, проверки на фона, часове за обучение. Но невидимите разходи се натрупват по-бързо. Според изследванията на Gallup, замяната на един служител струва между половин и два пъти годишната му заплата, а американските компании губят около 1 трилион долара годишно само от доброволното текучество.

Наемането поглъща между 3 000 и 5 000 долара на почасов служител, когато се съберат обявите, агентурните такси и часовете за интервюта. Обучението изгаря още 3 до 8 седмици, преди новият човек да достигне пълна производителност. През това време останалите служители покриват липсата с извънреден труд - 1,5 пъти нормалното заплащане, плюс умората, която кара и тях да помислят за напускане.

После идват нещата, които не се появяват в таблиците. Институционалните знания, които напускат заедно с хората. Клиентските взаимоотношения, които трябва да се изграждат отново. Спадът в удовлетвореността и ангажираността на служителите всеки път, когато някой си тръгне и останалият екип поема натоварването.

Именно тази част с морала не дава на мениджърите да спят спокойно. Текучеството е заразно. Когато един човек напусне и екипът поеме натоварването му, някои от тях също започват да търсят. Това е цикъл, и прекъсването му изисква забелязване на модела рано - не след третото писмо за напускане за месеца.

Основни причини служителите да напускат

Изходните интервюта разкриват това, което хората са готови да кажат на глас. Истинските причини обикновено са по-сложни. Но след години данни за работната сила и десетки разговори с мениджъри на сменен труд, едни и същи движещи фактори се появяват отново и отново - и повечето от тях са свързани с работната среда, не с възнаграждението.

Непредсказуемо работно разписание

Когато служителите не могат да планират живота си около работното си разписание, те напускат. Толкова просто е. Родител, който не знае смените си до петък, не може да организира детегледачка за следващата седмица. Студент, когото непрекъснато насрочват по време на лекции, ще се откаже преди края на семестъра.

Предвидимостта не е привилегия - тя е основно изискване за баланс между работа и личен живот. За почасовите работници е абсолютният минимум, и много мениджъри все още не го разбират.

Лошо управление

Хората не напускат компаниите. Те напускат мениджърите. Клише, но вярно. Фаворитизъм при разпределението на смени, непоследователно прилагане на правила, прекомерен контрол на отработените часове - тези малки разочарования се натрупват. Добрият служител ще понесе трудна работа. Но лош ръководител - не.

Липса на перспектива за развитие

Ако някой вижда същата роля, същото заплащане и същата смяна за следващите две години, той вече разглежда обяви за работа. Дори на почасови позиции хората искат да знаят, че има следваща стъпка - водещ на смяна, обучител, супервайзор. Пътят не трябва да е бърз. Просто трябва да съществува.

Разлики в заплащането и прегаряне

Понякога не е общата сума на заплатата. Важното е усещането за справедливост. Когато новоназначеният получава толкова, колкото някой с две години опит, думата се разпространява бързо. Когато извънредното заплащане се изчислява непоследователно в различните локации, доверието се разрушава. Прозрачността тук е по-важна от щедростта.

После идва спиралата на прегарянето. Някой напуска. Останалите поемат работата му. Те прегарят. Още един напуска. Ако редовно провеждате смени с по-малко хора, отколкото са нужни, не спестявате от разходите за труд - просто отлагате разхода към бъдещо наемане. Виждали сме този модел в бизнеси, съкратили една-две позиции за икономия, и в рамките на шест месеца изразходвали три пъти повече за замяната им.

Как да намалим текучеството на персонала

Няма единно решение. Но компаниите с най-ниски нива на текучество правят едни и същи няколко неща последователно. Нито едно от тях не е скъпо. Повечето са въпрос на внимание. Ето как изглежда практическа стратегия за задържане на служителите.

Първо оправете разписанието

Публикувайте графиците поне две седмици предварително. Позволете на служителите да посочват предпочитана наличност. Направете смяната на смени лесна и прозрачна. За почасовите работници графикът е самата връзка с работодателя - направете я добра.

Въвеждайте новите служители сериозно

Първите 90 дни предсказват всичко. Добре структуриран процес на въвеждане - документирани политики, ясни очаквания, система на наставничество - рязко намалява ранното текучество. Наличието на наръчник за новите служители е добра отправна точка. Съчетайте го с реален контакт с мениджър, не само с папка и парола, и разликата в задържането след 90 дни ще се усети почти веднага.

Обучавайте мениджърите си

Повечето супервайзори на смени са получили повишение, защото са се справяли добре с работата, а не защото знаят как да управляват хора. Инвестирайте в основни лидерски умения: даване на обратна връзка, справяне с конфликти, справедливо разпределяне на смени. Възвращаемостта е бърза.

Развитието също е важно. Дори малките стъпки - обучение за различни роли, позиции на водещ смяна, път от непълен към пълен работен ден. Документирайте тези пътища, за да знаят служителите, че съществуват.

Използвайте данните, за да забележите проблемите преди напусканията

Нарастващо отсъствие, спадаща активност при смяна на смени, увеличаващ се извънреден труд в конкретен отдел - всичко това са ранни предупредителни сигнали. Когато някой подаде молба за напускане, вече е твърде късно. Редовното разглеждане на моделите в данните за разписанието може да разкрие рискове за задържането седмици преди да се превърнат в напускания. Така реактивното наемане се превръща в проактивно планиране на работната сила.

Сравнителни показатели за текучество: как се нареждате?

„Лошо ли е нашето текучество?" - въпросът, който всеки HR специалист чува рано или късно. Честният отговор: зависи от сектора. В хотелиерството и ресторантьорството нивата редовно достигат 60-80% годишно. Търговията на дребно е около 60-65%. Здравеопазването е между 20-30%, производството и складирането - около 25-40%, а бизнес услугите обикновено регистрират 12-18%.

Но сравнителните показатели имат ограничена стойност. Ресторант с 50% текучество на пазар, където средното е 75%, всъщност се представя добре. Консултантска фирма с 15% може да губи таланти сериозно, ако конкурентите са на 10%. Сравнявайте се с вашата собствена тенденция на първо място. Ставате ли по-добри или по-лоши с времето? Това има по-голямо значение от позицията спрямо националната средна стойност.

Заслужава си да следите и текучеството през първата година спрямо общото. Ако повечето напускания се случват в рамките на първите шест месеца, имате проблем с въвеждането, а не с задържането. Различна диагноза, различно решение - и стратегиите за намаляване на текучеството ще изглеждат напълно различно в зависимост от това с кое се сблъсквате.

Доброволно срещу принудително текучество

Обединяването на всички напускания в едно число скрива повече, отколкото разкрива. Трябва да ги разделите.

Доброволното текучество означава, че служителят е избрал да напусне. Оставка, пенсиониране, преместване. Това е числото, което отразява качеството на работната среда. Ако расте, нещо в преживяването на служителите е счупено.

Принудителното текучество означава, че компанията е инициирала раздялата. Уволнения по дисциплинарни причини, съкращения, изтичане на договор. Това число отразява качеството на наемане и бизнес условията. Високото принудително текучество може да означава, че наемате грешните хора, или че очакванията за представяне не са ясно комуникирани при въвеждането.

Има и трета категория, която често се пренебрегва: съжаляваното текучество. Това е когато напуска някой, когото сте искали да задържите. Следете тази категория отделно. Ако най-добрите ви служители са непропорционално много сред напусналите, общият коефициент прикрива сериозен проблем.

Често задавани въпроси

Какъв е добрият коефициент на текучество на персонала?

Зависи изцяло от сектора. Под 60% в хотелиерството е силен резултат. Под 15% в офис среда е типично. Но най-полезното сравнение е собствената ви тенденция - подобрявате ли се тримесечие след тримесечие, или нещата се влошават?

Как се изчислява коефициентът на текучество на служителите?

Разделете броя на напусналите служители за даден период на средния брой служители за същия период, след което умножете по 100. Например: 6 напуснали за тримесечие при среден брой от 40 служители дава 15%.

Каква е разликата между текучество и естествено намаляване на персонала?

При текучеството позицията се попълва след напускане. При естественото намаляване - не: ролята се премахва или поема от други. И двете намаляват броя на служителите, но само текучеството включва пълния цикъл на разходи за замяна. Компания, която позволява ролите да изчезват без замяна, намалява щата, а не се бори с задържането.

Може ли софтуерът за разписания да помогне за намаляване на текучеството?

Да. Непредсказуемите разписания са един от основните фактори за текучество при сменния труд. Инструменти, които публикуват графиците предварително, позволяват назначения по предпочитание и дават на служителите възможност да управляват смените си, им предоставят по-голям контрол върху времето. А именно този контрол пряко влияе на решението им да останат.