อัตราการลาออกของพนักงาน: สาเหตุ ต้นทุน และวิธีลดปัญหา

อัตราการลาออกของพนักงานคืออะไร

ผู้จัดการคลังสินค้าเปิดตารางกะวันจันทร์แล้วนับช่องว่างสามช่อง พนักงานสองคนลาออกเมื่อสัปดาห์ที่แล้ว อีกคนหายไปเฉยๆ ไม่ทันถึงเที่ยง ทีมที่เหลือต้องทำงานหนักขึ้น ค่าโอทีเริ่มพุ่ง และขวัญกำลังใจก็ตกลงอีกขั้น

อัตราการลาออกของพนักงาน หรือที่บางแห่งเรียกว่า staff turnover หรือ staff churn คืออัตราที่พนักงานออกจากองค์กรและต้องหาคนมาทดแทน ซึ่งรวมทั้งการออกโดยสมัครใจ (ลาออก เกษียณ) และไม่สมัครใจ (ถูกเลิกจ้าง ถูกปลด) ตัวเลขนั้นคำนวณง่าย คือจำนวนคนที่ออกหารด้วยจำนวนพนักงานเฉลี่ยในช่วงเวลานั้น แล้วคูณ 100 แต่สิ่งที่ตัวเลขนี้บอกเกี่ยวกับการดำเนินงานของคุณต่างหากที่สำคัญกว่า

อัตราการลาออกที่มีอยู่บ้างถือเป็นเรื่องปกติ คุณต้องการให้พนักงานที่ทำงานต่ำกว่ามาตรฐานออกไป และต้องการให้คนที่ได้งานในฝันออกไปอย่างมีน้ำใจ ปัญหาเริ่มต้นเมื่อการออกกลายเป็นรูปแบบซ้ำซาก เมื่อคุณต้องเติมตำแหน่งเดิมทุกสองสามเดือน และกระบวนการปฐมนิเทศวนซ้ำไม่มีวันสิ้นสุด นั่นคือจุดที่อัตราการลาออกสูงหยุดเป็นแค่สถิติ และกลายเป็นปัญหาการรักษาพนักงานที่แท้จริง

วิธีคำนวณอัตราการลาออกของพนักงาน

สูตรนั้นตรงไปตรงมา แต่การคำนวณผิดพลาดกลับเกิดขึ้นบ่อยกว่าที่คิด นี่คือวิธีการ:

จำนวนพนักงานเฉลี่ย = (จำนวนต้นงวด + จำนวนปลายงวด) / 2 หากคุณมีพนักงาน 50 คนในเดือนมกราคม 46 คนในเดือนมีนาคม และมีคนออก 8 คนในไตรมาสนั้น อัตราการลาออกรายไตรมาสของคุณคือ 16.7%

ข้อผิดพลาดที่พบบ่อย:

• นับการโอนย้ายภายในองค์กรเป็นการลาออก การเลื่อนตำแหน่งหรือย้ายแผนกไม่ใช่การออกจากองค์กร อย่าทำให้ตัวเลขบวมเกิน
• รวมการออกโดยสมัครใจและไม่สมัครใจโดยไม่แยกประเภท การไล่พนักงานสามคนที่ทำงานต่ำกว่ามาตรฐานออกต่างจากการเสียพนักงานดีเด่นสามคนให้คู่แข่ง
• ใช้จำนวนพนักงานปลายงวดแทนค่าเฉลี่ย ซึ่งทำให้ตัวเลขเบี้ยว โดยเฉพาะในธุรกิจตามฤดูกาลที่จำนวนพนักงานผันผวน

ติดตามทุกเดือน ทบทวนทุกไตรมาส เดือนเดียวที่แย่อาจเป็นแค่เรื่องบังเอิญ แต่สามเดือนติดที่อัตราการลาออกของแผนกเดียวกันสูงขึ้นเรื่อยๆ นั่นคือสัญญาณที่ต้องใส่ใจ เครื่องมือรายงานแรงงานของคุณสามารถทำให้กระบวนการนี้เป็นอัตโนมัติได้ หากคุณป้อนข้อมูลการเข้างานและการจัดกะอย่างสม่ำเสมอ

อัตราการลาออกมีต้นทุนที่แท้จริงเท่าไร

มากกว่าที่บริษัทส่วนใหญ่คิด มากกว่ามาก

ต้นทุนที่มองเห็นได้ชัดเจน ได้แก่ ค่าประกาศงาน เวลาของนักสรรหา การตรวจสอบประวัติ และชั่วโมงฝึกอบรม แต่ต้นทุนที่มองไม่เห็นสะสมเร็วกว่า จากการวิจัยของ Gallup การทดแทนพนักงานหนึ่งคนมีต้นทุนระหว่างครึ่งหนึ่งถึงสองเท่าของเงินเดือนต่อปีของพนักงานคนนั้น และธุรกิจในสหรัฐฯ สูญเสียประมาณ 1 ล้านล้านดอลลาร์ต่อปีจากการลาออกโดยสมัครใจเพียงอย่างเดียว

การสรรหาบุคลากรกินต้นทุน 3,000-5,000 ดอลลาร์ต่อพนักงานรายชั่วโมงหนึ่งคน เมื่อรวมค่าประกาศ ค่าเอเจนซี และชั่วโมงสัมภาษณ์ การฝึกอบรมต้องใช้เวลาอีก 3-8 สัปดาห์กว่าพนักงานใหม่จะทำงานได้เต็มประสิทธิภาพ ในระหว่างนั้น พนักงานที่เหลือต้องรับภาระด้วยค่าล่วงเวลา อัตราจ่าย 1.5 เท่า บวกความเหนื่อยล้าที่ทำให้พวกเขาเริ่มคิดจะออกตามด้วย

ยังมีสิ่งที่ไม่ปรากฏในสเปรดชีต ความรู้เชิงสถาบันที่หายไปพร้อมกับคนที่ออก ความสัมพันธ์กับลูกค้าที่ต้องสร้างใหม่ ความพึงพอใจในงานและความผูกพันของพนักงานที่ลดลงทุกครั้งที่มีคนออกและทีมที่เหลือต้องรับภาระเพิ่ม

ประเด็นด้านขวัญกำลังใจคือสิ่งที่ทำให้ผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการนอนไม่หลับ อัตราการลาออกสามารถแพร่กระจายได้ เมื่อคนหนึ่งออกและทีมที่เหลือต้องรับภาระ บางคนก็เริ่มมองหางานใหม่ตาม มันเป็นวงจร และการทำลายวงจรนี้ต้องอาศัยการจับสัญญาณแต่เนิ่น ไม่ใช่หลังจากได้รับจดหมายลาออกฉบับที่สามในหนึ่งเดือน

สาเหตุหลักที่พนักงานตัดสินใจออก

การสัมภาษณ์ก่อนออกบอกคุณได้แค่สิ่งที่คนรู้สึกสบายใจพูด สาเหตุที่แท้จริงมักซับซ้อนกว่า แต่จากข้อมูลแรงงานและการพูดคุยกับผู้จัดการกะจำนวนมาก ปัจจัยเดิมๆ วนซ้ำบ่อยครั้ง และส่วนใหญ่ผูกกับวัฒนธรรมองค์กร ไม่ใช่ค่าตอบแทน

ตารางกะที่คาดเดาไม่ได้

เมื่อพนักงานไม่สามารถวางแผนชีวิตส่วนตัวรอบตารางงานได้ พวกเขาก็ออก ง่ายแค่นั้น ผู้ปกครองที่ไม่รู้กะจนถึงวันศุกร์ไม่สามารถจัดหาผู้ดูแลเด็กสำหรับสัปดาห์ถัดไปได้ นักศึกษาที่ถูกจัดกะตรงกับชั่วโมงเรียนจะลาออกก่อนกลางภาค

ความสม่ำเสมอของตารางงานไม่ใช่สิทธิพิเศษ แต่เป็นความต้องการพื้นฐานของความสมดุลระหว่างชีวิตและงาน สำหรับพนักงานรายชั่วโมง นี่คือสิ่งขั้นต่ำสุด และผู้จัดการหลายคนยังไม่เข้าใจจุดนี้

การบริหารจัดการที่ย่ำแย่

คนไม่ได้ออกจากบริษัท แต่ออกจากหัวหน้า ฟังดูซ้ำซาก แต่เป็นความจริง การเลือกปฏิบัติในการจัดกะ การบังคับใช้กฎที่ไม่สม่ำเสมอ การจ้องจับผิดเวลาเข้างาน ความหงุดหงิดเล็กน้อยเหล่านี้สะสมกัน พนักงานดีสามารถทนงานที่หนักได้ แต่ทนหัวหน้าที่แย่ไม่ได้

ไม่มีเส้นทางเติบโต

ถ้าคนมองเห็นแต่ตำแหน่งเดิม เงินเดือนเดิม และกะเดิมอีกสองปีข้างหน้า พวกเขาเริ่มหางานใหม่อยู่แล้ว แม้แต่ในตำแหน่งรายชั่วโมง คนก็ต้องการรู้ว่ามีขั้นต่อไป ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้ากะ ผู้ฝึกอบรม หรือหัวหน้างาน เส้นทางนั้นไม่จำเป็นต้องเร็ว แค่ต้องมีอยู่

ช่องว่างค่าตอบแทนและความเหนื่อยหน่าย

บางครั้งปัญหาไม่ใช่ตัวเลขรวมในสลิปเงินเดือน แต่เป็นความรู้สึกว่าได้รับความเป็นธรรม เมื่อพนักงานใหม่ได้รับค่าจ้างเท่ากับคนที่ทำงานมาสองปี ข่าวแพร่กระจายเร็ว เมื่อค่าล่วงเวลาคำนวณไม่สม่ำเสมอต่างสาขา ความไว้วางใจพังทลาย ความโปร่งใสสำคัญกว่าความใจกว้างในกรณีนี้

แล้วยังมีวงจรความเหนื่อยหน่าย คนหนึ่งออก พนักงานที่เหลือรับภาระ พวกเขาเหนื่อยหน่าย อีกคนก็ออก ถ้าคุณรันกะด้วยคนน้อยกว่าที่ต้องการอยู่เรื่อยๆ คุณไม่ได้ประหยัดต้นทุนแรงงาน แค่เลื่อนค่าใช้จ่ายไปที่การสรรหาในอนาคต เราเห็นรูปแบบนี้ในธุรกิจที่ตัดหนึ่งสองตำแหน่งเพื่อประหยัดเงิน แล้วสุดท้ายต้องจ่ายค่าทดแทนเป็นสามเท่าภายในหกเดือน

วิธีลดอัตราการลาออกของพนักงาน

ไม่มีสูตรสำเร็จเดียว แต่บริษัทที่มีอัตราการลาออกต่ำสุดมักทำสิ่งเดียวกันอย่างสม่ำเสมอ ไม่มีอะไรที่แพงมาก ส่วนใหญ่คือการใส่ใจ นี่คือรูปแบบกลยุทธ์การรักษาพนักงานที่ปฏิบัติได้จริง

แก้ปัญหาการจัดตารางก่อน

ประกาศตารางกะล่วงหน้าอย่างน้อยสองสัปดาห์ ให้พนักงานกำหนดความพร้อมในการทำงาน ทำให้การสลับกะง่ายและโปร่งใส สำหรับพนักงานรายชั่วโมง ตารางกะคือความสัมพันธ์กับนายจ้าง จงทำให้มันดี

จัดการปฐมนิเทศอย่างจริงจัง

90 วันแรกทำนายทุกอย่าง กระบวนการปฐมนิเทศที่ดี ได้แก่ นโยบายที่บันทึกไว้ ความคาดหวังที่ชัดเจน และระบบพี่เลี้ยง ช่วยลดอัตราการลาออกในระยะแรกได้อย่างมาก การมี คู่มือนโยบายบริษัทสำหรับพนักงานใหม่ที่ครบถ้วนเป็นจุดเริ่มต้นที่ดี ผสานกับเวลาพูดคุยจริงๆ กับผู้จัดการ ไม่ใช่แค่แฟ้มเอกสารและรหัสล็อกอิน แล้วคุณจะเห็นความแตกต่างในอัตราการรักษาพนักงาน 90 วันแทบจะทันที

พัฒนาทักษะผู้จัดการ

หัวหน้ากะส่วนใหญ่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งเพราะทำงานเก่ง ไม่ใช่เพราะรู้วิธีบริหารคน ลงทุนในทักษะการนำพื้นฐาน ได้แก่ การให้ feedback การจัดการความขัดแย้ง การแบ่งกะอย่างเป็นธรรม มันคืนทุนได้เร็ว

การเติบโตก็สำคัญเช่นกัน แม้แต่ก้าวเล็กๆ เช่น การฝึกข้ามสายงาน ตำแหน่งหัวหน้ากะ เส้นทางจากพาร์ทไทม์สู่ฟูลไทม์ บันทึกเส้นทางเหล่านี้ไว้ให้พนักงานรู้ว่ามีอยู่จริง

ใช้ข้อมูลเพื่อตรวจจับปัญหาก่อนพนักงานจะออก

การขาดงานที่เพิ่มขึ้น กิจกรรมการสลับกะที่ลดลง ค่าล่วงเวลาที่สูงขึ้นในแผนกเดียว สิ่งเหล่านี้คือสัญญาณเตือนล่วงหน้า เมื่อถึงเวลาที่คนยื่นใบลาออก คุณสูญเสียไปแล้ว การดู รูปแบบในข้อมูลการจัดกะอย่างสม่ำเสมอสามารถเผยความเสี่ยงด้านการรักษาพนักงานก่อนที่จะกลายเป็นการลาออกได้หลายสัปดาห์ ทำให้การสรรหาแบบรับมือกลายเป็นการวางแผนแรงงานเชิงรุก

เกณฑ์มาตรฐานอัตราการลาออก: คุณอยู่ตรงไหน

“อัตราการลาออกของเราแย่ไหม?” คำถามที่ HR ทุกคนต้องเจอในที่สุด คำตอบที่ตรงไปตรงมาคือ ขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรม การบริการและร้านอาหารมักอยู่ที่ 60-80% ต่อปี ค้าปลีกอยู่ประมาณ 60-65% สุขภาพอยู่ที่ 20-30% การผลิตและคลังสินค้าอยู่ที่ 25-40% และบริการวิชาชีพมักเห็น 12-18%

แต่เกณฑ์มาตรฐานพาคุณไปได้แค่นั้น ร้านอาหารที่มีอัตราการลาออก 50% ในตลาดที่ค่าเฉลี่ยอยู่ที่ 75% ถือว่าทำได้ดี บริษัทที่ปรึกษาที่อยู่ที่ 15% อาจกำลังสูญเสียบุคลากรอย่างหนักหากคู่แข่งอยู่ที่ 10% เปรียบเทียบกับแนวโน้มของตัวเองก่อน คุณดีขึ้นหรือแย่ลงเมื่อเวลาผ่านไป? นั่นสำคัญกว่าตำแหน่งเทียบกับค่าเฉลี่ยระดับชาติ

ควรติดตามด้วย: อัตราการลาออกปีแรกเทียบกับภาพรวม ถ้าการออกส่วนใหญ่เกิดในหกเดือนแรก คุณมีปัญหาการปฐมนิเทศ ไม่ใช่ปัญหาการรักษาพนักงาน การวินิจฉัยต่างกัน วิธีแก้ต่างกัน และกลยุทธ์ที่คุณใช้ลดอัตราการลาออกของบุคลากรจะแตกต่างกันโดยสิ้นเชิงขึ้นอยู่กับว่าคุณกำลังเผชิญกับปัญหาไหน

การลาออกโดยสมัครใจและไม่สมัครใจ

การรวมการออกทุกประเภทไว้ในตัวเลขเดียวซ่อนข้อมูลมากกว่าที่เปิดเผย คุณต้องแยกมันออก

การลาออกโดยสมัครใจ คือเมื่อพนักงานเลือกจะออกเอง ลาออก เกษียณ ย้ายถิ่นฐาน ตัวเลขนี้สะท้อนคุณภาพของสภาพแวดล้อมการทำงาน ถ้ามันสูงขึ้นเรื่อยๆ แสดงว่ามีบางอย่างในประสบการณ์ของพนักงานที่พังแล้ว

การลาออกโดยไม่สมัครใจ คือเมื่อบริษัทเป็นฝ่ายยุติการจ้างงาน การไล่ออก การเลิกจ้าง สิ้นสุดสัญญา ตัวเลขนี้สะท้อนคุณภาพการสรรหาและสภาพธุรกิจ อัตราการลาออกโดยไม่สมัครใจสูงอาจหมายความว่าคุณจ้างคนผิด หรือว่าความคาดหวังด้านผลงานไม่ได้สื่อสารอย่างชัดเจนในช่วงปฐมนิเทศ

ยังมีหมวดที่สามที่มักถูกมองข้าม: การลาออกที่น่าเสียดาย คือเมื่อคนที่คุณต้องการเก็บไว้กลับออกไป ติดตามหมวดนี้แยกต่างหาก ถ้าพนักงานที่ดีที่สุดของคุณออกในสัดส่วนที่ไม่สมดุล อัตราโดยรวมกำลังซ่อนปัญหาร้ายแรงอยู่

คำถามที่พบบ่อย

อัตราการลาออกของพนักงานที่ดีควรอยู่ที่เท่าไร

ขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรมของคุณทั้งหมด ต่ำกว่า 60% ในการบริการถือว่าดี ต่ำกว่า 15% ในสำนักงานถือว่าปกติ แต่การเปรียบเทียบที่มีประโยชน์ที่สุดคือแนวโน้มของตัวเอง สิ่งต่างๆ ดีขึ้นทุกไตรมาสหรือแย่ลง?

คำนวณอัตราการลาออกของพนักงานอย่างไร

หารจำนวนพนักงานที่ออกในช่วงเวลาหนึ่งด้วยจำนวนพนักงานเฉลี่ยในช่วงเวลาเดียวกัน แล้วคูณ 100 ตัวอย่างเช่น คนออก 6 คนในไตรมาสที่มีพนักงานเฉลี่ย 40 คน อัตราการลาออกรายไตรมาสคือ 15%

อัตราการลาออกต่างจากการลดพนักงานตามธรรมชาติอย่างไร

อัตราการลาออกหมายถึงตำแหน่งถูกเติมใหม่หลังคนออก การลดพนักงานตามธรรมชาติหมายถึงตำแหน่งไม่ถูกเติม ถูกยุบหรือรวมเข้ากับตำแหน่งอื่น ทั้งคู่ทำให้จำนวนพนักงานลด แต่มีเพียงอัตราการลาออกเท่านั้นที่เกี่ยวข้องกับวงจรต้นทุนการทดแทนเต็มรูปแบบ บริษัทที่ปล่อยให้ตำแหน่งหายไปโดยธรรมชาติกำลังลดขนาด ไม่ได้มีปัญหาการรักษาพนักงาน

ซอฟต์แวร์จัดตารางกะช่วยลดอัตราการลาออกได้ไหม

ได้ ตารางกะที่คาดเดาไม่ได้เป็นหนึ่งในปัจจัยหลักของอัตราการลาออกในงานที่ทำงานเป็นกะ เครื่องมือที่ประกาศตารางล่วงหน้า อนุญาตให้จัดการตามความพร้อม และให้พนักงานบริหารการสลับกะเองช่วยให้พนักงานมีอำนาจควบคุมเวลาของตนมากขึ้น การควบคุมนั้นส่งผลโดยตรงต่อการตัดสินใจอยู่ต่อหรือไม่

Daria Oleshko

ผู้จัดการความสำเร็จของลูกค้าที่ Shifton ที่มีประสบการณ์มากมายในการจัดการแรงงานและการจัดการบริการภาคสนาม