कार्य स्थल पर सर्वसम्मति से निर्णय लेना: कब इसका उपयोग करें, कब नहीं

सर्वसम्मति निर्णय लेने की बात आसान लगती है: तब तक बात करें जब तक लोग एक समान विकल्प का समर्थन कर सकें। व्यवहार में, यह एक संरचित तरीका है जिससे पूरी समूह उस निर्णय को स्वीकार करती है, भले ही कुछ ने अलग चुना हो। इसको सही तरीके से प्रयोग करने पर, यह विश्वास बनाता है, 'हम बनाम वे' को कम करता है, और अनुसरण सुनिश्चित करता है। उचित ढंग से इस्तेमाल नहीं करने पर, यह भटक सकता है, रुकावट डाल सकता है, या संघर्ष छुपा सकता है। यह गाइड सरल भाषा में विधि की व्याख्या करती है, यह दर्शाती है कि यह कहाँ चमकता है और कहाँ टूटता है, और आपको एक तैयार-से-चलने वाली प्रक्रिया देती है जिसे आप इस सप्ताह आजमा सकते हैं। हम परिणाम पर ध्यान केंद्रित करेंगे, ना कि झनझावट पर, ताकि आपकी टीम जान सके कि सर्वसम्मति निर्णय लेने से कब मदद मिलती है—और कब दूसरा तरीका तेज़ और सुरक्षित होता है।

सर्वसम्मति निर्णय लेना मतदान जैसा नहीं है। एक वोट हाथ गिनता है; सर्वसम्मति यह जांचती है कि क्या लोग विकल्प के साथ रह सकते हैं और इसे सार्वजनिक रूप से समर्थन दे सकते हैं। मतदान एक चर्चा को समाप्त करता है। सर्वसम्मति एक चर्चा को समाप्त करती है और लोगों को समरूप बनाकर भेजती है। यही अंतर है कि कई टीमें इस विधि का उपयोग पार-कार्यात्मक कार्यों, उच्च प्रभाव नीतियों, ब्रांड-स्तर विकल्पों, और ऐसी स्थितियों में करती हैं जहाँ क्रियान्वयन के लिए व्यापक सहमति की आवश्यकता होती है।

यह विधि वास्तव में क्या मतलब रखती है

अपने मूल में, यह विधि एक समूह से विकल्प निकालने, उन्हें लक्ष्यों और प्रतिबंधों के विरुद्ध परखने, और एक ही विकल्प को तब तक परिष्कृत करने को कहती है जब तक किसी के पास कोई मजबूत, तर्कसंगत आपत्ति न हो। उद्देश्य 'समर्थन कर सकता है' है, 'मेरा पसंदीदा' नहीं। एक संचालक समय और प्रवाह बनाए रखता है। प्रायोजक निर्णय के दायरे का नाम देता है। हर कोई तथ्य, जोखिम, और समझौतों को साझा करता है। लोग स्पष्ट रूप से एक बार चिंता प्रकट करते हैं, और समूह उन्हें संबोधित करने के लिए काम करता है।

सर्वसम्मति निर्णय लेना इस बारे में परवाह करता है कि वास्तविक दुनिया में एक निर्णय कैसे प्रभाव डालेगा। यह पूछता है: कौन काम करेगा? उन्हें कौन से अवरोधक दिखाई देते हैं? हम सफलता कैसे मापेंगे? चूँकि प्रक्रिया उन आवाज़ों को जल्दी आमंत्रित करती है, अंतिम योजना व्यावहारिक होती है, सिद्धान्तिक नहीं। यदि टीम एक प्रमुख चिंता को ईमानदारी से प्रयास के बाद हल नहीं कर सकती, तो प्रायोजक प्रक्रिया को स्थगित कर सकता है, अधिक डेटा एकत्र कर सकता है, या उन्नति कर सकता है।

दिन-प्रतिदिन के उपयोग में, मॉडल कुछ सरल नियमों का पालन करता है:

• डेटा और प्रत्यक्ष अनुभव से बोलें।

• विचारों को लोगों से अलग करें; कोई लेबल या दोष नहीं।

• विकल्पों को एक पृष्ठ पर कैप्चर करें; एक ही मानदंड से तुलना करें।

• मालिकों और अगले कदमों के साथ चिंताओं को ट्रैक करें।

• प्रत्येक चरण को समयबद्ध करें ताकि बैठक एक निर्णय के साथ समाप्त हो या उसके लिए एक स्पष्ट मार्ग के साथ।

साधारण अंग्रेजी में सर्वसम्मति निर्णय लेने की प्रक्रिया कैसे काम करती है

एक स्पष्ट निर्णय वक्तव्य से प्रारंभ करें: “अगले 24 महीनों के लिए हमारा समर्थन उपकरण चुनें।” बाधाओं और सफलता के उपायों को पहले से शेयर करें: बजट सीमा, सुरक्षा आवश्यकताएँ, माइग्रेशन प्रयास, समर्थन घंटे। तीन से पाँच विकल्प आमंत्रित करें। प्रत्येक के लिए, फायदे, जोखिम, लागतें, और 'अज्ञात' सूचीबद्ध करें। समूह से सबसे बड़े जोखिमों को कम करने के तरीके सुझाने को कहें। नोट्स को सभी के लिए दृश्यमान रखें।

सर्वसम्मति निर्णय लेने में आपत्तियाँ विशिष्ट और सुलझने योग्य होनी चाहिए। “मुझे यह पसंद नहीं है” कोई आपत्ति नहीं है। “इस विकल्प में फीचर X की कमी है, जिसकी हमें साप्ताहिक आवश्यकता है; यहाँ एक समाधान है” उपयोगी है। जैसे-जैसे विकल्प सुधारते हैं, संचालक कमरे की जाँच करता है: “क्या आप प्रशिक्षण योजना और तीन महीने के चेकपॉइंट के साथ विकल्प B का समर्थन कर सकते हैं?” अगर हाँ, तो आप निर्णय, मालिकों, तिथियों को रिकॉर्ड करें, और कैसे आप समीक्षा करेंगे। यदि नहीं, तो आप तय करते हैं कि किस अतिरिक्त कार्य की आवश्यकता है और इसे कौन करेगा।

टीमों के लिए सर्वसम्मति निर्णय लेने को अपनाने के कारण

लोग वही समर्थन करते हैं जिसे वे आकार देने में मदद करते हैं। जब टीमें सही विषयों के लिए सर्वसम्मति निर्णय लेने का उपयोग करती हैं, वे साझा भाषा, वास्तविक प्रतिबद्धता, और बाद में 'छाया लड़ाइयों' को कम करते हुए बात छोड़ती हैं। क्योंकि विधि स्पष्टता में समझौता करती है, यह लोगों को यह सिखाती है कि कैसे मूल्यों को तौलना है - गति बनाम गुणवत्ता, लागत बनाम लचीलापन, जोखिम बनाम पहुँच - बिना मिलने को जीत-हार की लड़ाई में बदलने के।

फायदे: जहाँ यह चमकती है

बेहतर निष्पादन। जब जो लोग योजना को कार्यान्वित करना चाहिए, उन्हें डिज़ाइन करने में मदद करते हैं, तो वे जल्दी से जोखिम देख लेते हैं और उनके चारों ओर डिज़ाइन करते हैं। हस्तांतरण स्पष्ट हो जाते हैं। कम कार्य पीछे की ओर लौटते हैं।

विश्वास और मनोबल। विधि शांत आवाज़ों को सुनाई देने का रास्ता देती है। सम्मान बढ़ता है। लोगों को लगता है कि मुद्दे विस्फोट होने से पहले नाम दिए जा सकते हैं।

विचार की गुणवत्ता। एक संरचित बातचीत एक बहस से बेहतर है। आपको अधिक विचार मिलते हैं, जिनकी एक ही लक्ष्यों के खिलाफ जांच की जाती है, कम शोर के साथ।

सीखने का लूप। प्रत्येक दौर यह स्पष्ट करता है कि टीम किसे महत्व देती है। समय के साथ, समूह कठिन विकल्पों के लिए एक साझा पुस्तक का निर्माण करते हैं।

पार-टीम समायोजन। सर्वसम्मति निर्णय लेने से 'स्थानीय जीत, कंपनी नुकसान' कम होता है। लोग बड़े सिस्टम को देखते हैं और उसके लिए चुनते हैं।

हितधारक स्पष्टता। निर्णय में 'क्यों,' 'कौन क्या निभाएगा,' और 'प्रगति कैसे जांचेंगे' शामिल हैं। यह अपडेट करना सरल और तेज़ बनाता है।

कमियाँ: सामान्य जाल

समय खींचाव। समयबद्ध करने के बिना, बातें कैलेंडर को भरने के लिए फैल जाती हैं। पहले से तय करें: एक सत्र एक विकल्प चुनने के लिए, शेष जोखिमों को हल करने के लिए एक फॉलो-अप।

अस्पष्ट दायरा। यदि कोई यह नहीं कहता कि क्या अंदर है या बाहर, तो आप एक-दूसरे की अवहेलना करते हुए तर्क करेंगे। निर्णय को दीवार पर लिखें। उससे चिपके रहें।

छुपे हुए वीटो। कभी-कभी लोग कमरे में हाँ कहते हैं और बाद में अवरोध डालते हैं। इसको स्पष्ट समर्थन मांग कर और कौन सा हिस्सा किसके पास है को रिकॉर्ड करके हल करें।

समूह-चिंतन। टीमें जल्दी से 'सहमत' हो सकती हैं और बेहतर विचारों की अवहेलना कर सकती हैं। पहले मौन विचार उत्पन्न करें, फिर चर्चा करें।

अ-अप्रतिभसमाधानी आपत्तियाँ। सर्वसम्मति निर्णय लेना कानून, समय, या बजट जैसी कठिन बाधाओं को ठीक नहीं कर सकता। जब आपत्ति वास्तविक और अपरिवर्तनीय होती है, तो नेताओं को निर्णय लेना और इसके जोखिम का स्वामित्व लेना चाहिए।

गलत विषय। उस विधि का उपयोग करें जिन विकल्पों को सहमति और निर्णय की आवश्यकता होती है। इसका उपयोग आपात स्थितियों, छोटे क्रय, या निजी मानव संसाधन मामलों के लिए न करें।

कब उपयोग करें (और कब इससे बचें)

पार-कार्यात्मक नीतियों, ब्रांड विकल्पों, कार्यप्रवाह मानकों, और बड़ी उपकरणों के लिए सर्वसम्मति चुनें जो कई टीमों को प्रभावित करते हैं। इन निर्णयों को गति से अधिक व्यापक समर्थन की आवश्यकता होती है, और सर्वसम्मति निर्णय लेने से वह समर्थन बनता है। इसका उपयोग तब करें जब मूल्यों में तनाव होता है और आपको एक स्थिर समझौता चाहिए जिसे लोग बाद में बचाव करेंगे।

तरीका छोड़ें तात्कालिक घटनाओं, कानूनी प्रतिक्रियाओं, और जहाँ एक स्पष्ट मालिक के पास विशिष्टता और जोखिम हो। उन मामलों में, मालिक संक्षिप्त इनपुट के बाद निर्णय लेता है। जब राजनीति गर्म होती है और विश्वास कम होता है, तब भी सहमति से बचें। ईमानदार बातचीत की आदत को फिर से बनाने के लिए छोटे, कम जोखिम वाले विषयों से शुरू करें। याद रखें: सर्वसम्मति निर्णय लेना एक औजार है, धर्म नहीं। इसे चुनें जब इसकी ताकतें काम से मेल खाती हों।

एक तेज़, निष्पक्ष प्रक्रिया जिसे आप नकल कर सकते हैं

1) निर्णय को तैयार करें। एक वाक्य। सफलता के उपाय और आवश्यक बाधाएँ जोड़ें। प्रायोजक और संचालक का नाम दें।

2) विकल्प इकट्ठा करें। पाँच मिनट के लिए मौन मंत्रणा। समान विचारों को समूहीकृत करें। तीन से पाँच रखें।

3) लक्ष्यों के विरुद्ध परीक्षण करें। प्रत्येक विकल्प के लिए, फायदे, जोखिम, लागत, और अज्ञात सूचीबद्ध करें। हर बार एक ही चार शीर्षक का उपयोग करें।

4) सुधारें, बहस नहीं करें। पूछें, “विकल्प B को आपके लिए काम करने के लिए क्या चाहिए?” आपत्तियों को संपादनों में बदलें।

5) समर्थन की जाँच करें। संचालक पूछता है, “क्या आप सार्वजनिक रूप से इस चयन का समर्थन कर सकते हैं?” लोग हाँ का जवाब देते हैं; बाह्य टिप्पणियों के साथ हाँ; या नहीं, एक विशिष्ट, सुलझने योग्य चिंता के साथ।

6) निर्णय लें या अगला कदम परिभाषित करें। यदि समूह समर्थन कर सकता है, तो निर्णय, मालिकों, तिथियों, और पहले समीक्षा बिंदु को रिकॉर्ड करें। अगर नहीं, तो अंतर बंद करने के लिए छोटे कार्य सौंपें और फिर से मिलें।

7) लूप को बंद करें। एक पेज का नोट भेजें: निर्णय, क्यों, कौन क्या मालिक है, और कब आप परिणाम की जाँच करेंगे। यह वह जगह है जहाँ कई टीमें असफल होती हैं; ऐसा न करें।

सर्वसम्मति निर्णय लेने तब सबसे अच्छा काम करता है जब दृश्य नोट्स, छोटे मोड़, और स्पष्ट समापन होता है। ऊर्जा को व्यावहारिक रखें। भाषणों को सीमित करें। स्पष्टता का पुरस्कृत करें।

भूमिकाएँ जो बैठक को काम करती हैं

प्रायोजक। परिणाम का मालिक और यदि यह विफल होता है तो उसकी गर्मी लेता है। दायरा और सफलता को परिभाषित करता है।

संचालक। निष्पक्ष यातायात प्रहरी। समय की निगरानी रखता है, शांत आवाजों को आमंत्रित करता है, और सारांश देता है। पसंदीदा को नहीं धकेलता।

लेखक। विकल्प, संपादन, और निर्णयों को लिखता है जहाँ सभी देख सकते हैं।

अखाड़े में आवाजें। लोग जिनके ज्ञान के लिए विकल्प को बेहतर बनाना है। वे तथ्य लाते हैं, राजनीति नहीं।

क्रियान्वयनकर्ता। वे लोग जो योजना को निष्पादित करेंगे। उनके जोखिम सबसे अधिक मायने रखते हैं।

जब आप भूमिकाएँ सेट करते हैं, तो आप बैठकों को थिएटर में बदलने से रोकते हैं। लोग कमरे में और इसके बाद अपने काम को जानते हैं।

उपकरण और टेम्पलेट्स

निर्णय संक्षेप। उद्देश्य, दायरा, बाधाएँ, विकल्प (3–5), जोखिम, लागत, अज्ञात, और सुझाए गए संपादन। इसका उपयोग शुरू करने के लिए करें।

चिंता लॉग। चिंता, मालिक, फिक्स, नियत तिथि, स्थिति। इसका उपयोग करके आपत्तियों को ट्रैक करें और बंद करें।

निर्णय रिकॉर्ड। जो हमने चुना, क्यों, कौन डिलीवरी का मालिक है, और कब समीक्षा करेंगे। इसे सार्वजनिक रखें।

समीक्षा चेकलिस्ट। क्या हमने उपाय पूरे किए? क्या काम किया? क्या सुधार करेंगे? यहाँ कौन से नए जोखिम हैं?

साधारण उपकरण पर्याप्त हैं। बिंदु यह है कि बातचीत को संकुचित और दोहराने योग्य रखा जाए।

वास्तविक दुनिया परिस्थितियाँ जिन्हें आप पहचान सकते हैं

नीति परिवर्तन के साथ वास्तविक प्रभाव। एक कंपनी एक लचीली छुट्टी नीति की ओर स्थानांतरित करना चाहती है। एचआर तीन विकल्प प्रस्तावित करता है। वित्त लागत सीमा साझा करता है। संचालन कॉल सेंटरों के लिए कवरेज जोखिम उठाता है। दो सत्रों में, समूह एक विकल्प का संपादन करता है: शीर्ष अवधि के लिए ब्लैकआउट तिथियों के साथ लचीले दिन और एक स्वैप नियम। क्योंकि योजना में प्रोटेक्शंस शामिल हैं, प्रबंधक इसका समर्थन करते हैं और अपनाना आसान होता है।

एक प्रमुख प्लेटफ़ॉर्म का चयन। एक टीम को बिक्री और समर्थन के लिए सीआरएम चुनना होगा। बिक्री गति से प्यार करती है; समर्थन को स्थिरता चाहिए। पहले सत्र में, समूह प्रत्येक विकल्प के लिए शीर्ष पाँच जोखिमों को सूचीबद्ध करता है। दूसरे सत्र में, वे विजयी चयन के लिए गारंटी तैयार करते हैं: चरणबद्ध रोलआउट, डेटा-गुणवत्ता ऑडिट, और छह सप्ताहों के लिए साप्ताहिक जांच। सर्वसम्मति निर्णय लेने से प्रत्येक टीम को योजना पर भरोसा करने का कारण मिलता है।

कार्यालय कदम। सुविधाओं में तीन साइटें हैं। समूह एक पृष्ठ का उपयोग करता है यात्रा, लागत, फर्श के लेआउट, और विस्तार के कमरे की तुलना करने के लिए। दो चिंताएँ - पार्किंग और सुरक्षा - एक त्वरित निर्णय को अवरुद्ध करती हैं। मालिक दृढ़ कीमतें प्राप्त करता है; टीम फिर से मिलती है और शटल और सुरक्षा उन्नयन के साथ साइट बी को मंजूरी देती है।

इन मामलों में दिखाया गया है कि विधि का महत्व: यह अस्पष्ट बातचीत को एक स्पष्ट, साझा संपादन में बदल देता है जो व्यवहार्य योजना है।

संकेत कि आपका सत्र स्वस्थ है

• लोग बिना दोष के जोखिमों को नाम देते हैं।

• विकल्प बातचीत के रूप में बेहतर होते जाते हैं।

• शांत लोग बोलते हैं; जोर से बोलने वाले सुनते हैं।

• समूह समर्थन की जाँच के लिए रुकता है।

• आप मालिकों, तारीखों के साथ समाप्त करते हैं, और एक समीक्षा बिंदु के साथ।

यदि आप यह नहीं देखते हैं, समायोजित करें। समयबॉक्स को तंग करें। निर्णय को फिर से व्यक्त करें। गुम आवाजों को आमंत्रित करें। स्पष्ट 'हाँ', 'आरक्षण के साथ हाँ', या 'नहीं, और यहाँ फिक्स है' के लिए पूछें।

नाटक के बिना असहमति को संभालना

हर 'नहीं' समान नहीं होता। पूछें कि क्या आपत्ति मूल्यों, तथ्यों, या डर के बारे में है। मूल्यों के संघर्ष - गोपनीयता बनाम गति - को एक प्रायोजक कॉल की आवश्यकता होती है। तथ्य अंतराल को डेटा की आवश्यकता होती है। डर को एक छोटे परीक्षण की आवश्यकता होती है। सर्वसम्मति निर्णय लेने में, आप व्यक्ति का सम्मान करते हैं और विचार को परखते हैं। स्वर को शांत रखें। छोटे मोड़ का उपयोग करें। वह संपादन लिखें जिसे आपने अभी सहमति दी है। आगे बढ़ें।

जब कोई अवरोध डालता है, इसे दुर्लभ और गंभीर मानें। एक अवरोध का मतलब है, “मुझे लगता है कि यह कंपनी को नुकसान पहुँचाता है।” एक स्पष्ट लिखित केस और एक वैकल्पिक की आवश्यकता है। फिर या तो फिक्स को अपनाएँ, निर्णय आगे बढ़ाएँ और जोखिम का स्वामित्व लें, या उन्नति करें।

दूरस्थ और हाइब्रिड टिप्स

• बैठक से पहले एक-पृष्ठ का संक्षेपण साझा करें।

• विकल्प और संपादनों के लिए साझा दस्तावेज़ का उपयोग करें।

• मौन पाँच मिनट के लेखन के साथ प्रारंभ करें।

• लोगों को नाम से बुलाएँ; पहले बोलने वाले को घुमाएँ।

• कैमरों को वैकल्पिक रखें लेकिन सारांश अनिवार्य बनाएं।

• एक दृश्य निर्णय रिकॉर्ड और मालिकों के साथ समाप्त करें।

यदि आप घड़ी और दस्तावेज़ का सम्मान करते हैं तो दूरस्थ सर्वसम्मति व्यक्तिगत से तेज़ हो सकती है।

निर्णय के बाद सफलता को मापना

एक निर्णय एक दांव है। इसे उसी तरह मानें। दो से चार सरल उपाय परिभाषित करें जिन्हें आप 30 और 90 दिनों में जांचेंगे। उदाहरण के लिए: समर्थन टिकट 10% गिर गए, वितरण चक्र का समय कम हुआ, समय पर शुरूआत बढ़ीं, या ग्राहक एनपीएस बेहतर हुआ। सर्वसम्मति निर्णय लेने में आपने एक समीक्षा का वादा किया; इसे करें। अगर दांव चूकता है, तो आप समायोजित करते हैं। वह असफलता नहीं है। यह ज़िम्मेदार नेतृत्व है।

FAQ

यह मतदान से अलग कैसे है?

वोटिंग एक विजेता चुनती है। सर्वसम्मति निर्णय लेने का उद्देश्य एक ऐसा संपादित विकल्प है जिसे लोग समर्थन कर सकते हैं और बचाव कर सकते हैं, भले ही यह उनका पहला विकल्प न हो।

समूह कितना बड़ा हो सकता है?

पाँच से नौ आदर्श है। यदि आपके पास अधिक आवाजें हैं, तो लिखित रूप में इनपुट संग्रह करें और एक छोटा निर्णय समूह बनाएं।

इसमें कितना समय लगना चाहिए?

अधिकतर विकल्प 60–90 मिनट के एक या दो सत्रों में फिट होते हैं। समयबॉक्स ऊर्जा को ऊँचा रखते हैं और भटकाव को रोकते हैं।

अगर कोई व्यक्ति लगातार अवरोध डालता है?

एक लिखित मामला और एक समाधान मांगें। यदि चिंता वास्तविक और सुलझने योग्य है, तो इसे संबोधित करें। यदि यह मूल्यों के स्तर का है या अपरिवर्तनीय है, तो प्रायोजक निर्णय लेता है और जोखिम का मालिक बनता है।

क्या हम इसे तात्कालिक मुद्दों के लिए उपयोग कर सकते हैं?

नहीं। आपात स्थितियों के लिए, एक नामित मालिक सबसे तेज़ सुरक्षित इनपुट के बाद निर्णय लेता है। बाद में समान स्पष्ट संक्षेप का उपयोग करके समीक्षा करें।

क्या हमें एक पेशेवर संचालक की आवश्यकता है?

अधिकांश विषयों के लिए नहीं। एक निष्पक्ष साथी जो समय देख सकता है, संक्षेप कर सकता है, और शांत आवाजों को आमंत्रित कर सकता है, पर्याप्त है।

इस महीने इसे अभ्यास में डालना

एक ऐसा विषय चुनें जो कई टीमों को प्रभावित करता हो लेकिन जीवन-मृत्यु का न हो। एक-पृष्ठ का संक्षेप लिखें। सात लोगों को आमंत्रित करें: प्रायोजक, संचालक, लेखक, और चार आवाजें जो काम को जानती हैं। प्रक्रिया को एक बार चलाएँ। 24 घंटों के भीतर निर्णय रिकॉर्ड भेजें। 30 दिनों में परिणामों की समीक्षा करें। अगर यह मदद करता है, तो इसी प्रकार के निर्णयों के लिए इसका उपयोग करें। यदि यह खींचता है, तो केवल वहीं उपयोग करें जहाँ सहमति सबसे अधिक मायने रखती है।

सर्वसम्मति निर्णय लेना ध्यान और एकता के लिए एक उपकरण है। यह टीमों को चयन करने, समझौतों का मालिक बनने, और एक साथ चलने में मदद करता है। इसका उपयोग तब करें जब आपको साझा प्रतिबद्धता और लंबे समय तक स्थायित्व की आवश्यकता हो। इसे छोड़ दें जब एक तेज़, जिम्मेदार निर्णयलक्षण हो। यदि आप उन लाइनों को स्पष्ट रखते हैं, तो विधि आपके काम को शांत, तेज़, और अधिक निष्पक्ष बना देगी—एक अच्छे निर्णय के साथ।