ทำความเข้าใจปรากฏการณ์อาบิลีนในสถานที่ทำงาน

ในทุกที่ทำงาน การทำงานร่วมกันเป็นค่านิยมหลัก บริษัทต่าง ๆ สนับสนุนการทำงานเป็นทีมเพราะความพยายามร่วมกันมักจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีกว่าการทำงานคนเดียว อย่างไรก็ตาม กลุ่มไดนามิกไม่ใช่ทุกครั้งที่สมบูรณ์แบบ บางครั้ง ทีมเลือกทำสิ่งที่ไม่มีใครจริงใจสนับสนุน สถานการณ์แปลก ๆ และน่าหงุดหงิดนี้เรียกว่า กรณี Abileneและจะยังคงส่งผลกระทบต่อธุรกิจ โรงเรียน องค์กรไม่แสวงหาผลกำไร และแม้กระทั่งครอบครัว

กรณีนี้แสดงให้เห็นว่าความเงียบ สมมุติฐาน และความกลัวการไม่เห็นด้วยสามารถผลักกลุ่มทั้งหมดไปสู่การตัดสินใจที่เสียเวลา เงินทอง และพลังงานได้อย่างไร โดยการเรียนรู้ว่ากรณี Abilene ทำงานอย่างไร ผู้นำสามารถสร้างการสื่อสารที่ดีขึ้นและหลีกเลี่ยงความผิดพลาดที่มีค่าใช้จ่าย

กรณี Abilene คืออะไร?

คำนี้ถูกนำเสนอโดย Jerry B. Harvey ศาสตราจารย์ด้านการบริหารจัดการ ในปี 1974 เขาอธิบายด้วยเรื่องราวเกี่ยวกับครอบครัวของเขาเอง ในบ่ายหนึ่งที่ร้อนในเท็กซัส ญาติของเขาตัดสินใจออกทริปไปทานอาหารเย็นที่ Abilene แต่ละคนคิดว่าคนอื่น ๆ อยากไป จึงไม่มีใครคัดค้าน หลังจากการเดินทางที่ไม่สบายตัวเป็นเวลาหลายชั่วโมงพวกเขาก็ตระหนักว่าไม่มีใครอยากออกทริปตั้งแต่แรก

เรื่องนี้กลายเป็นอุปมาเรื่องการตัดสินใจแบบกลุ่มที่ผิดพลาด ในที่ทำงาน กรณี Abilene เกิดขึ้นเมื่อสมาชิกในทีมซ่อนการเห็นที่แท้จริงของตนและทำตัวตามความคิดเพราะพวกเขาคิดว่าคนอื่นเห็นด้วย เรื่องตลกคือหลายคนคิดว่าเป็นความผิดพลาด แต่ความเงียบทำให้ดูเหมือนเป็นเอกฉันท์

ทำไมกรณี Abilene ถึงเกิดขึ้น

มีเหตุผลทางจิตวิทยาและสังคมหลายประการที่ทำให้พนักงานตกหลุมนี้:

กลัวความขัดแย้ง

พนักงานมักไม่พูดออกมาเพราะไม่อยากให้ดูเป็นคนลบ อ้างหรือขัดขืนการทำงานเป็นทีม

แรงกดดันในการทำตาม

เมื่อตัวผู้จัดการหรือส่วนใหญ่ดูมั่นใจ คนอื่น ๆ อาจเลือกที่จะเงียบแทนการท้าทายผู้บังคับบัญชาหรือเสี่ยงที่จะดูขัดข้อง

การสื่อสารที่ผิดพลาด

ภาษากาย คำพูดสั้น ๆ หรือแม้กระทั่งความเงียบอาจถูกตีความผิดว่าเป็นการเห็นพ้อง ต้องการความพยายามที่ผิดพลาดนี้

การต้องการสันติสุข

ในบางกรณี คนให้ค่ากับความสงบในที่ทำงานมากกว่าการตัดสินใจที่ถูกต้อง พวกเขาชอบที่จะรักษาบรรยากาศที่เป็นบวก ถึงแม้ว่าจะต้องยอมรับเลือกที่ไม่ดี

ลำดับขั้นและระยะห่างอำนาจ

เมื่อผู้นำครองการสนทนา ลูกจ้างอาจรู้สึกไม่ปลอดภัยในการแสดงความกังวล โดยเฉพาะในวัฒนธรรมหรือบริษัทที่มีโครงสร้างอำนาจที่เข้มงวด

ผลที่ตามมาสำหรับบริษัท

กรณี Abilene ไม่ใช่แค่เรื่องความเข้าใจผิดที่ไม่มีอันตราย ผลที่ตามมาสามารถจริงจังได้:

• ทรัพยากรที่สูญเปล่าทีมอาจเสียเงินและเวลาในโครงการที่ไม่มีใครเชื่อถือ

• ขวัญกำลังใจต่ำพนักงานรู้สึกไม่ได้รับการสนใจและไม่ได้ทำงานได้เมื่อพบว่าความเงียบของพวกเขานำไปสู่ผลลัพธ์ที่ไม่ต้องการ

• โอกาสที่พลาดไปไอเดียที่ดีกว่าจะถูกซ่อนไว้เพราะผู้คนกลัวที่จะแบ่งปัน

• วัฒนธรรมที่เป็นพิษเมื่อเวลาผ่านไป คนทำงานจะเลิกไว้วางใจการประชุมและมองว่าการตัดสินใจของกลุ่มที่เฟ้น่ายแปลกๆ

• ผลการดำเนินการที่แย่ผลลัพธ์แย่ลงเมื่อไม่มีใครทุ่มเทให้กับเส้นทางที่เลือก

ในระยะยาว รูปแบบที่ซ้ำกันของกรณี Abilene สามารถทำลายชื่อเสียงของบริษัทและลดความสามารถในการแข่งขัน

ตัวอย่างจริงของกรณี Abilene

ความล้มเหลวในการดำเนินการด้านเทคโนโลยี

บริษัทขนาดกลางตัดสินใจที่จะใช้แพลตฟอร์มซอฟต์แวร์ใหม่ ในระหว่างการประชุมวางแผน ไม่มีใครยกการคัดค้าน แม้แต่พนักงานบางคนจะสงสัยว่าเครื่องมือดังกล่าวเหมาะกับความต้องการของพวกเขาหรือไม่ หลังจากเปิดตัวเป็นเวลาหกเดือน กลับเห็นชัดเจนว่าซอฟต์แวร์นั้นซับซ้อนเกินไปและแพง โครงการล้มเหลว ทำให้บริษัทต้องใช้จ่ายเงินหลายแสนดอลลาร์ ภายหลังพนักงานยอมรับว่าเค้ากังวลตั้งแต่ต้นแต่ไม่ได้แสดงออกมา

แคมเปญการตลาดที่ผิดพลาด

แบรนด์ค้าปลีกรายหนึ่งเปิดตัวแคมเปญโฆษณาที่กล้าหาญ นักออกแบบคิดว่ามันเสี่ยงแต่คิดว่าผู้จัดการภูมิใจในไอเดียนี้ ผู้จัดการคิดว่านักออกแบบตื่นเต้น ดังนั้นพวกเขาจึงอนุมัติไป ลูกค้ารับว่าไปในทางที่ไม่ดี และแคมเปญนี้ได้ทำให้ภาพลักษณ์ของแบรนด์เสียหาย

การตัดสินใจนโยบายในภาคราชการ

คณะกรรมการรัฐบาลบางครั้งรับโปรแกรมที่ไม่มีเจ้าหน้าที่คนใดสนับสนุนอย่างจริงจัง แต่เพราะไม่มีใครอยากให้ดูเป็นไม่ร่วมงาน กลุ่มก็เลยอนุมัตินโยบายที่บกพร่องที่ต่อมาถูกวิจารณ์จากประชาชน

กรณีเหล่านี้แสดงให้เห็นว่ากรณีนี้ไม่จำกัดแค่ธุรกิจเท่านั้น แต่อาจเกิดขึ้นได้ในทุกที่ที่มีการตัดสินใจโดยการรวมกลุ่ม

วิธีการรู้จักกรณี Abilene แต่เนิ่นๆ

ผู้นำและพนักงานสามารถเฝ้าดูสัญญาณเตือน:

• ความเห็นพ้องกันเร็วเกินไปประเด็นที่ซับซ้อนได้รับการแก้ไขโดยไม่ต้องโต้แย้ง

• การประชุมแบบเงียบไม่มีคำถาม การคัดค้าน หรือมุมมองทางเลือกที่ถูกนำเสนอ

• ความไม่พอใจที่ซ่อนอยู่หลังการตัดสินใจ การสนทนาส่วนตัวจะเผยความรู้สึกผิดหวัง

• พลังงานต่ำสมาชิกทีมแสดงอารมณ์หรือตัวตนน้อยต่อแผน

การระบุสัญญาณเหล่านี้ช่วยให้ผู้จัดการเข้าแทรกแซงก่อนที่ความผิดพลาดจะฝังรากสร้างความเสียหาย

กลยุทธ์ในการป้องกันการเกิดกรณี Abilene

สนับสนุนความปลอดภัยทางจิตวิทยา

พนักงานควรรู้สึกปลอดภัยที่จะไม่เห็นด้วยโดยไม่กลัวการลงโทษหรือการล้อเลียน ผู้นำต้องกล่าวอย่างชัดเจนว่าความคิดเห็นที่หลากหลายมีค่า

ใช้เทคนิคการตัดสินใจแบบเป็นไม่เป็นลำดับ

เครื่องมือเช่นการลงคะแนนเป็นความลับ การสำรวจแบบดิจิทัล หรือการระดมสมองช่วยให้เห็นความคิดเห็นที่แท้จริงโดยไม่มีแรงกดดันทางสังคม

ชวนให้เกิดการโต้แย้ง

ผู้จัดการสามารถกำหนดบทบาท “ทนายปีศาจ” ในการประชุมเพื่อให้แน่ใจว่าไอเดียทุกคำท้าทายก่อนที่จะได้รับการอนุมัติ

ทำลายสายระดับชั้นและส่งเสริมการสมัครลูกค้า

หมุนเวียนการเป็นผู้ควบคุมในการประชุมเพื่อไม่ให้ผู้มีอำนาจดำเนินการทั้งหมด อนุญาตให้บุคลากรระดับจูเนียร์นำการสนทนา

ตั้งค่าถามคำถามเปิดเผย

แทนที่จะถามว่า “ทุกคนเห็นด้วยไหม?” ใช้ “เราขาดอะไร?” หรือ “ทางเลือกอื่น ๆ ของเราคืออะไร?”

ให้รางวัลกับความโปร่งใส

ยอมรับพนักงานที่ยกเลิกข้อกังวลก่อนและป้องกันข้อผิดพลาดที่มีค่าใช้จ่าย ทำให้เกิดการเสริมแรงในทางบวกสำหรับความซื่อตรง

บทบาทของความหลากหลายทางความคิด

วิธีที่มีประสิทธิภาพในการลดกรณี Abilene คือการเพิ่ม ความหลากหลายทางความคิด—ความแตกต่างของกระบวนการคิด วงการ และประสบการณ์ในทีม ในเวลาที่สมาชิกมองปัญหาต่างกัน พวกเขามีแนวโน้มที่จะตั้งคำถามกับไอเดียที่อ่อนแอและเสนอวิธีแก้ปัญหาที่สร้างสรรค์ ทีมที่หลากหลายท้าทายสมมติฐานและป้องกัน “การเห็นพ้องเป็นเงียบ”

ประโยชน์ระยะยาวจากการหลีกเลี่ยงกรณี Abilene

องค์กรที่ใช้ความพยายามต่อสู้กับกรณี Abilene จะได้รับผลประโยชน์ที่ชัดเจน:

• ทีมที่แข็งแรงและทนทานกว่า

• การเพิ่มความไว้วางใจในความเป็นผู้นำ

• การมีส่วนร่วมและการคงอยู่ของพนักงานสูงขึ้น

• การจัดสรรทรัพยากรที่ฉลาดขึ้น

• นวัตกรรมและการแก้ปัญหาที่ดีขึ้น

กรณีศึกษา: เปลี่ยนความเงียบให้เป็นความสำเร็จ

บริษัทนานาชาติหนึ่งเจอปัญหาการหมุนเวียนพนักงานสูงอันเกิดจากความไม่พอใจกับการจัดตารางเวลาการทำงาน เริ่มแรก พนักงานเงียบในการประชุมเพราะคาดว่าแผนบริหารเต็มใจในระบบปัจจุบัน อย่างไรก็ตามเมื่อผู้จัดการพูดสำรวจความเห็นนิรนามก็เห็นชัดว่าพนักงานหลายคนต้องการกำหนดเวลาโล่ง ๆ บริษัทใช้งานระบบการตั้งเวลาของ Shifton ที่ช่วยลดการขัดแย้ง เพิ่มประสิทธิภาพ และเพิ่มขวัญกำลังใจ ด้วยการทำลายความเงียบพวกเขาก็ป้องกันไม่ให้เกิดกรณี Abilene อีกครั้งและประสบความสำเร็จในความสำเร็จถาวร

คำถามที่พบบ่อยเกี่ยวกับกรณี Abilene

ความแตกต่างระหว่าง groupthink และกรณี Abilene คืออะไร?

Groupthink เกิดขึ้นเมื่อทุกคนเห็นด้วยกับความคิดอย่างแท้จริงเพราะแรงกดดันทางสังคม กรณี Abilene ต่างออกไปเพราะบุคคลไม่เห็นด้วยแต่คิดว่าคนอื่นเห็นด้วย

ธุรกิจขนาดเล็กสามารถเจอกับกรณี Abilene ได้หรือไม่?

ได้ จริง ๆ แล้ว ทีมขนาดเล็กอาจเผชิญกับเรื่องนี้บ่อยขึ้น เนื่องจากความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดทำให้คนไม่กล้าท้าทายกัน

ผู้นำสามารถทดสอบกรณี Abilene ได้อย่างไรอย่างรวดเร็ว?

การสำรวจนิรนาม การตรวจสอบรายคน และการถาม “เราขาดอะไร?” สามารถเผยข้อสงสัยที่ซ่อนไว้ก่อนทำการตัดสินใจขั้นสุดท้าย

สรุป

กรณี Abilene เป็นภัยที่เงียบแต่มีกำลังต่อการทำงานเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพ โดยการเข้าใจสาเหตุของมัน รับรู้ถึงสัญญาณเตือนของมัน และประยุกต์ใช้กลยุทธ์ป้องกัน ธุรกิจสามารถป้องกันตัวเองจากความพยายามที่เสียเปล่าและการตัดสินใจที่ไม่ดี

เมื่อผู้นำสนับสนุนความซื่อตรง ให้คุณค่าสามารถเห็นโต้ และส่งเสริมความหลากหลายทางความคิด ทีมจะไม่เดินทางไปที่ “Abilene” อีกต่อไป แต่เคลื่อนไปสู่เป้าหมายที่แท้จริงที่สะท้อนความสนใจที่แท้จริงของทุกคนที่เกี่ยวข้อง