การตัดสินใจโดยใช้ความคิดเห็นร่วมในที่ทำงาน: เมื่อไหร่ควรใช้ เมื่อไหร่ควรหลีกเลี่ยง

การตัดสินใจแบบเอกฉันท์ฟังดูง่าย: พูดคุยกันจนกว่าทุกคนจะสนับสนุนตัวเลือกเดียวกัน ในทางปฏิบัติ มันเป็นวิธีโครงสร้างในการตัดสินใจที่กลุ่มทั้งหมดให้การยอมรับ แม้ว่าบางคนจะเลือกไม่เหมือนกันก็ตาม หากใช้ดีจะสร้างความไว้วางใจ ลดการแบ่งแยก และสร้างการติดตามผล หากใช้ไม่ดีจะล่าช้า หรือถูกซ่อนความขัดแย้ง คู่มือนี้อธิบายวิธีการด้วยภาษาที่เข้าใจง่าย แสดงจุดเด่นและข้อจำกัด และให้คุณกระบวนการที่สามารถใช้ได้ทันทีในสัปดาห์นี้ เราจะให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ ไม่ใช่คำศัพท์เท่านั้น เพื่อให้ทีมของคุณรู้ว่าเมื่อไรที่การตัดสินใจแบบเอกฉันท์จะช่วยได้ และเมื่อไรที่วิธีการอื่นจะเร็วกว่าและปลอดภัยกว่า

การตัดสินใจแบบเอกฉันท์ไม่เหมือนกับการลงคะแนน การลงคะแนนคือการนับจำนวนเสียง ขณะที่เอกฉันท์คือการตรวจสอบว่าคนสามารถยอมรับและสนับสนุนตัวเลือกในที่สาธารณะได้หรือไม่ การลงคะแนนจะยุติบทสนทนา แต่เอกฉันท์จะเสร็จสิ้นบทสนทนาและส่งคนออกไปโดยมีความสอดคล้องกัน นั่นคือสาเหตุที่หลาย ๆ ทีมใช้วิธีนี้สำหรับการทำงานข้ามฟังก์ชัน นโยบายที่มีผลกระทบสูง ตัวเลือกในระดับแบรนด์ และสถานการณ์ที่การดำเนินการต้องการความร่วมมืออย่างกว้างขวาง

วิธีนี้จริง ๆ แล้วคืออะไร

ที่แกนกลาง วิธีการนี้ขอให้กลุ่มนำเสนอตัวเลือก ทดสอบกับเป้าหมายและข้อจำกัด และปรับปรุงตัวเลือกเดียวจนกว่าจะไม่มีใครมีการคัดค้านอย่างมีเหตุผล เป้าหมายคือ “สามารถสนับสนุนได้” ไม่ใช่ “ตัวเลือกที่ชื่นชอบ” ผู้จัดการจะคอยควบคุมเวลาและกระบวนการ ผู้สนับสนุนจะกำหนดขอบเขตของการตัดสินใจ ทุกคนจะแบ่งปันข้อเท็จจริง ความเสี่ยง และข้อแลกเปลี่ยน ผู้คนจะกล่าวถึงข้อกังวลของพวกเขาหนึ่งครั้ง อย่างชัดเจน และกลุ่มจะทำงานเพื่อแก้ไขข้อกังวลเหล่านั้น

การตัดสินใจแบบเอกฉันท์คำนึงถึงวิธีการที่การตัดสินใจจะมีผลในโลกจริง มันถามว่า: ใครจะทำงานนี้? มีอุปสรรคอะไรบ้างที่พวกเขาเห็น? เราจะวัดความสำเร็จอย่างไร? เพราะกระบวนการนั้นนำเสียงเหล่านี้เข้ามาแต่เนิ่นๆ แผนสุดท้ายมักจะเป็นแผนปฏิบัติ ไม่ใช่แผนทางทฤษฎี หากทีมไม่สามารถจัดการข้อกังวลหลักได้หลังจากพยายามอย่างซื่อสัตย์ ผู้สนับสนุนอาจหยุดกระบวนการ รวบรวมข้อมูลเพิ่มเติม หรือยกระดับปัญหา

ในการใช้งานประจำวัน แบบจำลองนี้มีหลักการง่าย ๆ ไม่กี่ข้อ:

• พูดจากข้อมูลและประสบการณ์ตรง

• แยกไอเดียออกจากผู้คน; ไม่มีป้ายกำกับหรือการโทษ

• บันทึกตัวเลือกในหน้าเดียว; เปรียบเทียบด้วยเกณฑ์เดียวกัน

• ติดตามข้อกังวลกับเจ้าของและขั้นตอนถัดไป

• กำหนดเวลาให้แต่ละขั้นตอนเพื่อให้การประชุมจบด้วยการตัดสินใจหรือแนวทางที่ชัดเจน

ความหมายของการตัดสินใจแบบเอกฉันท์ในภาษาอังกฤษที่เข้าใจง่าย

เริ่มต้นด้วยคำแถลงการตัดสินใจที่ชัดเจน: "เลือกเครื่องมือสนับสนุนของเราสำหรับ 24 เดือนถัดไป" แบ่งปันข้อจำกัดและมาตรวัดความสำเร็จล่วงหน้า: ช่วงงบประมาณ ความต้องการด้านความปลอดภัย ความพยายามในการโยกย้าย ชั่วโมงการสนับสนุน เชิญตัวเลือกสามถึงห้าตัว สำหรับแต่ละตัว บัญชีประโยชน์ ความเสี่ยง ค่าใช้จ่าย และสิ่งที่ยังไม่รู้ ขอให้กลุ่มระบุวิธีการลดความเสี่ยงที่ใหญ่ที่สุด เก็บบันทึกให้ทุกคนเห็นได้

ในวิธีการตัดสินใจแบบเอกฉันท์ การคัดค้านต้องเป็นแบบเฉพาะเจาะจงและแก้ไขได้ "ฉันไม่ชอบ" ไม่ใช่การคัดค้าน "ตัวเลือกนี้ขาดฟีเจอร์ X ที่เราต้องใช้ทุกสัปดาห์; นี่คือลูกเล่น" มีประโยชน์ เมื่อทางเลือกดีขึ้น ผู้จัดการก็ตรวจสอบห้อง: "คุณสามารถสนับสนุนตัวเลือก B ได้ไหมถ้าเรามีแผนการฝึกอบรมและจุดตรวจสอบสามเดือน?" ถ้าใช่ บันทึกการตัดสินใจ เจ้าของ วันที่ และวิธีการตรวจสอบของคุณ ถ้าไม่ ตัดสินใจว่าต้องการงานเพิ่มเติมอะไรบ้างและใครจะเป็นคนทำ

ทำไมทีมถึงนำวิธีการตัดสินใจแบบเอกฉันท์มาใช้

ผู้คนสนับสนุนสิ่งที่พวกเขาช่วยสร้างขึ้น เมื่อทีมใช้การตัดสินใจแบบเอกฉันท์กับหัวข้อที่ถูกต้อง พวกเขาจะออกจากห้องพร้อมกับภาษาทั่วไป ความผูกพันที่แท้จริง และการต่อสู้หลงเงาน้อยลงเพราะวิธีการนี้บังคับให้มีการแลกเปลี่ยนในที่โล่ง มันยังสอนให้คนรู้จักชั่งน้ำหนักมูลค่า—ความเร็วกับคุณภาพ ค่าใช้จ่ายกับความยืดหยุ่น ความเสี่ยงกับการเข้าถึง—โดยไม่เปลี่ยนการประชุมให้เป็นการต่อสู้ชนะ–แพ้

ข้อดี: จุดเด่น

การดำเนินการที่ดีขึ้น เมื่อคนที่ต้องปฏิบัติส่งแผน พวกเขาจะเห็นความเสี่ยงเร็วขึ้นและออกแบบได้ตามนั้น การส่งต่อชัดเจนขึ้น งานน้อยลงถูกโต้กลับ

ความไว้วางใจและขวัญกำลังใจ วิธีนี้ให้เสียงที่เงียบกว่าได้มีโอกาสถูกได้ยิน ความเคารพเพิ่มขึ้น คนรู้สึกปลอดภัยในการระบุปัญหาก่อนที่มันจะบานปลาย

คุณภาพของความคิด การสนทนาที่มีโครงสร้างดีกว่าการโต้วาที คุณได้รับแนวคิดมากขึ้นที่ถูกทดสอบกับเป้าหมายเดียวกันโดยมีเสียงรบกวนน้อยลง

วงจรการเรียนรู้ แต่ละครั้งจะช่วยให้ชัดเจนว่าอะไรที่ทีมให้ความสำคัญ เมื่อเวลาผ่านไป กลุ่มจะสร้างคู่มือการเล่นร่วมกันสำหรับการตัดสินใจที่ยาก

การสอดคล้องของทีมข้ามกัน การตัดสินใจแบบเอกฉันท์ลดการ "ชนะท้องถิ่น การขาดทุนของบริษัท" ผู้คนเห็นระบบที่ใหญ่ขึ้นและเลือกให้กับมัน

ความชัดเจนของผู้มีส่วนได้เสีย การตัดสินใจรวมถึง "ทำไม" "ใครเป็นเจ้าของอะไร" และ "เราจะตรวจสอบความคืบหน้าอย่างไร" ทำให้การอัปเดตง่ายและรวดเร็ว

ข้อเสีย: ข้อผิดพลาดทั่วไป

การล่าช้าเวลา หากไม่มีการกำหนดเวลา การพูดคุยจะขยายไปตามตารางเวลา ตัดสินใจล่วงหน้า: เซสชันหนึ่งเพื่อตัดสินตัวเลือก เซสชันติดตามผลเพื่อตัดสินความเสี่ยงที่เหลือ

ขอบเขตที่ไม่ชัดเจน หากไม่มีใครระบุอะไรอยู่หรือนอก คุณจะโต้เถียงกันไปเรื่อย ๆ เขียนการตัดสินใจไว้ที่ผนัง ยึดตามนั้น

การยับยั้งที่ซ่อนอยู่ บางคนพยักหน้าในห้องและปิดกั้นในภายหลัง แก้ไขด้วยการขอการสนับสนุนที่ชัดเจนและบันทึกว่าใครเป็นเจ้าของส่วนไหน

ความคิดกลุ่ม ทีมอาจรีบ “เห็นด้วย” และละเลยไอเดียที่ดีกว่า ใช้การสร้างไอเดียแบบเงียบ ๆ ก่อน แล้วค่อยมาพูดคุย

การคัดค้านที่ไม่สามารถแก้ไขได้ การตัดสินใจแบบเอกฉันท์ไม่สามารถแก้ไขข้อจำกัดที่เข้มงวดได้ เช่น กฎหมาย เวลา หรืองบประมาณ เมื่อการคัดค้านเกิดจากข้อจำกัดที่แท้จริงและไม่สามารถแก้ไขได้ ผู้นำต้องตัดสินใจและรับผิดชอบ

หัวข้อที่ผิด ใช้วิธีนี้กับการเลือกที่ต้องการการยอมรับและการตัดสิน อย่าใช้ในกรณีฉุกเฉิน การซื้อเล็ก ๆ หรือเรื่องส่วนตัวของ HR

เมื่อใดควรใช้ (และเมื่อใดควรหลีกเลี่ยง)

เลือกการตัดสินใจแบบเอกฉันท์สำหรับนโยบายข้ามฟังก์ชัน ตัวเลือกแบรนด์ มาตรฐานการทำงาน และเครื่องมือใหญ่ที่มีผลกระทบต่อหลายทีม การตัดสินใจเหล่านี้ต้องการการสนับสนุนที่กว้างขวางมากกว่าความเร็ว และการตัดสินใจแบบเอกฉันท์ให้การสนับสนุนนั้น ใช้เมื่อมีความตึงเครียดในค่าและคุณต้องการการประนีประนอมที่มั่นคงที่ผู้คนจะปฏิเสธในภายหลัง

ข้ามวิธีการสำหรับเหตุการณ์ฉุกเฉิน การตอบสนองทางกฎหมาย และการเลือกที่มีเจ้าของที่ชัดเจนที่มีความเชี่ยวชาญและความเสี่ยง ในกรณีนั้น เจ้าของตัดสินใจหลังจากได้รับข้อมูลที่รวดเร็วอย่างปลอดภัย อย่าใช้เอกฉันท์เมื่อเรื่องการเมืองร้อนแรงและความไว้วางใจต่ำ เริ่มด้วยหัวข้อที่เล็กและความเสี่ยงต่ำเพื่อสร้างนิสัยพูดคุยอย่างซื่อสัตย์ใหม่ก่อนจะจัดการกับหัวข้อใหญ่ อย่าลืม: การตัดสินใจแบบเอกฉันท์เป็นเครื่องมือ ไม่ใช่ศาสนา เลือกมันเมื่อจุดแข็งของมันตรงกับงาน

กระบวนการที่รวดเร็วและยุติธรรมที่คุณสามารถคัดลอกได้

1) กำหนดการตัดสินใจ คำเดียว เพิ่มมาตรวัดความสำเร็จและข้อจำกัดที่จำเป็น ระบุผู้สนับสนุนและผู้จัดการ

2) รวบรวมตัวเลือก ระดมความคิดเงียบ ๆ เป็นเวลาห้านาที กลุ่มไอเดียที่คล้ายกัน เก็บไว้สามถึงห้า

3) ทดสอบกับเป้าหมาย สำหรับแต่ละตัวเลือก ให้บันทึกประโยชน์ ความเสี่ยง ค่าใช้จ่าย และสิ่งที่ยังไม่รู้ ใช้หัวข้อสี่แบบเดิมทุกครั้ง

4) ปรับปรุง ไม่ใช่โต้วาที ถาม, "อะไรจะทำให้ตัวเลือก B ทำงานสำหรับคุณ?" เปลี่ยนการคัดค้านเป็นการแก้ไข

5) ตรวจสอบการสนับสนุน ผู้จัดการถาม, "คุณสามารถสนับสนุนทางเลือกนี้ในที่สาธารณะได้ไหม?" ผู้คนตอบใช่ ใช่และมีการจองที่ระบุไว้ หรือไม่ ด้วยข้อกังวลที่ชัดเจนและแก้ไขได้

6) ตัดสินใจหรือกำหนดขั้นตอนถัดไป ถ้ากลุ่มสามารถสนับสนุนได้ บันทึกการตัดสินใจ เจ้าของ วันที่ และจุดตรวจสอบแรก ถ้าไม่ มอบหมายงานสั้น ๆ เพื่อปิดช่องว่างและพบกันอีกครั้ง

7) ปิดวงจร ส่งบันทึกหน้าเดียว: การตัดสินใจ, ทำไม, ใครเป็นเจ้าของอะไร, และเมื่อคุณจะตรวจสอบผล นี่คือจุดที่หลายทีมล้มเหลว; อย่า

การตัดสินใจแบบเอกฉันท์ทำงานได้ดีที่สุดเมื่อมีบันทึกที่ชัดเจน การพลิกกลับที่สั้น และการปิดที่ชัดเจน รักษาพลังงานในเชิงปฏิบัติ จำกัดการพูดที่ยาวนาน ให้รางวัลแก่ความชัดเจน

บทบาทที่ทำให้การประชุมทำงาน

ผู้สนับสนุน เป็นเจ้าของผลลัพธ์และรับผิดชอบหากล้มเหลว กำหนดขอบเขตและความสำเร็จ

ผู้จัดการ ทำหน้าที่เป็นผู้ควบคุมจราจรที่เป็นกลาง ควบคุมเวลา เชิญเสียงที่เงียบ และสรุป ไม่เร่งเครื่องที่ชอบ

ผู้บันทึก เขียนตัวเลือก การแก้ไข และการตัดสินใจที่ทุกคนสามารถเห็นได้

เสียงในวง คนที่มีความรู้ที่จะทำให้การเลือกดีขึ้น พวกเขานำข้อเท็จจริงมา ไม่มีการเมือง

ผู้ปฏิบัติ คนที่ต้องดำเนินการแผน ความเสี่ยงของพวกเขามีความสำคัญที่สุด

เมื่อคุณตั้งบทบาท คุณจะหยุดการประชุมไม่ให้กลายเป็นการแสดง คนรู้ว่าหน้าที่ของพวกเขาในห้องและหลังจากการประชุมคืออะไร

เครื่องมือและแม่แบบ

บันทึกการตัดสินใจ วัตถุประสงค์ ขอบเขต ข้อจำกัด ตัวเลือก (3–5) ความเสี่ยง ค่าใช้จ่าย สิ่งที่ไม่ทราบ และการแก้ไขแนะนำ ใช้สิ่งนี้ในการเริ่มต้น

บันทึกข้อกังวล ข้อกังวล เจ้าของ การแก้ไข วันที่ครบกำหนด สถานะ ใช้สิ่งนี้เพื่อติดตามและปิดการคัดค้าน

บันทึกการตัดสินใจ สิ่งที่เราเลือก ทำไม ใครเป็นเจ้าของการส่งมอบ และเราจะตรวจสอบเมื่อไหร่ เก็บไว้สาธารณะ

รายการตรวจสอบการตรวจสอบ เราบรรลุมาตรวัดหรือไม่? อะไรที่ทำงาน? อะไรจะถูกแก้ไข? มีความเสี่ยงใหม่อะไรบ้าง?

เครื่องมือเรียบง่ายก็เพียงพอ จุดประสงค์คือทำให้การสนทนามีความกระชับและทำซ้ำได้

สถานการณ์จริงที่คุณสามารถรับรู้ได้

การเปลี่ยนแปลงนโยบายที่มีผลกระทบจริง บริษัทต้องการเปลี่ยนไปใช้นโยบายวันหยุดที่ยืดหยุ่น แผนก HR เสนอสามตัวเลือก การเงินแบ่งปันขอบเขตค่าใช้จ่าย การดำเนินงานระบุความเสี่ยงด้านครอบคลุมสำหรับศูนย์บริการ ในสองเซสชัน กลุ่มแก้ไขตัวเลือกหนึ่ง: วันที่ยืดหยุ่นพร้อมวันที่ถูกจำกัดสำหรับช่วงเวลาสูงสุดและกฎการแลกเปลี่ยน เนื่องจากแผนนี้รวมการป้องกัน ผู้จัดการจึงสนับสนุนมันและการรับงานเป็นไปอย่างราบรื่น

การเลือกระบบแพลตฟอร์มขนาดใหญ่ ทีมต้องเลือก CRM สำหรับการขายและการสนับสนุน การขายชอบความเร็ว การสนับสนุนต้องการความมั่นคง ในเซสชันแรก กลุ่มทำรายการความเสี่ยงสูงสุดห้าประการสำหรับแต่ละตัวเลือก ในเซสชันที่สอง พวกเขาออกแบบการป้องกันสำหรับตัวเลือกที่ชนะ: การดำเนินการที่เป็นขั้นตอน การตรวจสอบคุณภาพข้อมูล และการตรวจเช็คอินรายสัปดาห์เป็นเวลาหกสัปดาห์ การตัดสินใจแบบเอกฉันท์ให้แต่ละทีมมีเหตุผลที่จะไว้วางใจแผน

การย้ายสำนักงาน ฝ่ายอำนวยการมีสามแห่ง กลุ่มใช้หน้าเดียวในการเปรียบเทียบการเดินทาง ค่าใช้จ่าย แผนผังชั้น และพื้นที่ขยาย สองประเด็น—ที่จอดรถและความปลอดภัย—ขัดขวางการตัดสินใจที่รวดเร็ว เจ้าของได้รับใบเสนอราคาที่มั่นคง ทีมประชุมอีกครั้งและอนุมัติไซต์ B พร้อมรถรับส่งและอัปเกรดความปลอดภัย

กรณีเหล่านี้แสดงให้เห็นจุดประสงค์: วิธีการเปลี่ยนการพูดคุยที่คลุมเครือให้เป็นการแก้ไขแผนที่ใช้งานได้ที่ชัดเจน

สัญญาณว่าการประชุมของคุณเป็นระเบียบดี

• ผู้คนระบุความเสี่ยงโดยไม่มีการตำหนิ

• ตัวเลือกดีขึ้นเมื่อคุณพูดคุย

• ผู้เงียบพูดเสียงดังฟัง

• กลุ่มหยุดเพื่อเช็คการสนับสนุน

• คุณจบด้วยเจ้าของ วันที่ และจุดตรวจสอบ

ถ้าคุณไม่เห็นสิ่งเหล่านี้, ปรับปรุง. กระชับกำหนดเวลา. ย้ำการตัดสินใจ เชิญเสียงที่ขาดไป ถามคำตอบที่ชัดเจน “ใช่,” “ใช่พร้อมการจอง,” หรือ “ไม่, และนี่คือวิธีแก้ไข”

จัดการความขัดแย้งโดยไม่ดราม่า

“ไม่” ทุกคำไม่เท่ากัน ถามว่าวัตถุมีค่า ข้อเท็จจริง หรือความกลัว ความขัดแย้งในค่า—ความเป็นส่วนตัวเทียบกับความเร็ว—ต้องตัดสินโดยผู้สนับสนุน ข้อเท็จจริงจำเป็นต้องมีข้อมูล ความกลัวต้องการการทดสอบเล็กๆ ในการตัดสินใจแบบเอกฉันท์คุณเคารพบุคคลและทดสอบแนวคิด รักษาโทนเสียงให้สงบ ใช้การพลิกกลับสั้น ๆ เขียนการแก้ไขที่คุณตกลงไว้ แล้วย้ายไป

เมื่อมีคนขัดขวาง ให้ถือว่าเป็นเรื่องหายากและจริงจัง การขัดขวางหมายถึง "ฉันเชื่อว่ามันทำร้ายบริษัท" ขอให้มีกรณีที่เขียนชัดเจนพร้อมแนวทางแก้ไข จากนั้นเลือกที่จะแก้ไข ดำเนินการต่อโดยไม่สนใจ และยอมรับความเสี่ยง หรือยกระดับ

เคล็ดลับสำหรับการทำงานระยะไกลและแบบไฮบริด

• แบ่งปันบันทึกหน้าเดียวก่อนการประชุม

• ใช้เอกสารร่วมกันสำหรับตัวเลือกและการแก้ไข

• เริ่มต้นด้วยการเขียนแบบเงียบ ๆ ห้านาที

• เรียกชื่อคน; หมุนเวียนในการพูดคนแรก

• ทำให้กล้องเป็นตัวเลือกแต่ทำให้สรุปเป็นข้อบังคับ

• ปิดท้ายด้วยบันทึกการตัดสินใจและเจ้าของที่เห็นได้ชัด

การตัดสินใจเอกฉันท์ทางไกลสามารถเร็วกว่าในบุคคลหากเคารพนาฬิกาและเอกสาร

การวัดความสำเร็จหลังจากการตัดสินใจ

การตัดสินใจคือการเดิมพัน จัดการกับมันแบบนั้น กำหนดมาตรวัดเรียบง่ายสองถึงสี่ข้อที่คุณจะตรวจสอบใน 30 และ 90 วัน ตัวอย่างเช่น: บัตรสนับสนุนลดลง 10% รอบการส่งมอบหดตัว เวลาเริ่มต้นตรงเวลาเพิ่มขึ้น หรือ NPS ของลูกค้าดีขึ้น ในเอกฉันท์การตัดสินใจคุณสัญญาว่าจะตรวจสอบ ทำมัน ถ้าการเดิมพันไม่สำเร็จ คุณปรับ นั่นไม่ใช่ความล้มเหลว นั่นคือความรับผิดชอบของผู้นำ

FAQ

อะไรที่ทำให้สิ่งนี้ต่างจากการลงคะแนน?

การลงคะแนนเลือกผู้ชนะ การตัดสินใจแบบเอกฉันท์มุ่งไปสู่การแก้ไขที่คนสามารถสนับสนุนและป้องกันได้ แม้ว่าจะไม่ได้เป็นตัวเลือกแรกของพวกเขาก็ตาม

กลุ่มใหญ่แค่ไหนดี?

ห้าถึงเก้าเป็นอุดมคติ ถ้าคุณมีเสียงที่มากกว่า เก็บข้อมูลเป็นลายลักษณ์อักษรแล้วแต่งตั้งกลุ่มตัดสินใจที่เล็กกว่า

ควรใช้เวลานานแค่ไหน?

การตัดสินใจส่วนใหญ่เหมาะสมในหนึ่งหรือสองการประชุมที่ใช้เวลา 60–90 นาที การกำหนดเวลาเก็บพลังงานไว้สูงและป้องกันการล่าช้า

ถ้ามีคนหนึ่งคนคัดค้านตลอดเวลาจะทำยังไง?

ขอให้มีการเขียนข้อกังวลและวิธีแก้ไข ถ้าข้อกังวลเป็นจริงและแก้ไขได้ จัดการกับมัน ถ้าเป็นเรื่องค่าหรือแก้ไม่ได้ ผู้สนับสนุนจะตัดสินใจและรับความเสี่ยง

เราสามารถใช้มันกับปัญหาฉุกเฉินได้ไหม?

ไม่ได้ ในกรณีฉุกเฉิน ผู้รับผิดชอบที่ชื่อจะตัดสินใจหลังจากคำแนะนำที่รวดเร็วที่สุดอย่างปลอดภัย ตรวจสอบภายหลังโดยใช้บันทึกที่ชัดเจนเดียวกัน

เราต้องการผู้จัดการมืออาชีพหรือไม่?

ไม่สำหรับหัวข้อส่วนใหญ่ ผู้ใช้ที่เป็นกลางซึ่งสามารถตรวจสอบเวลา สรุป และเชิญเสียงเงียบก็เพียงพอแล้ว

นำไปปฏิบัติในเดือนนี้

เลือกหัวข้อที่มีผลกระทบต่อหลายทีมแต่ไม่ใช่เรื่องคอขาดบาดตาย เขียนบันทึกหน้าเดียว เชิญเจ็ดคน: ผู้สนับสนุน ผู้จัดการ ผู้บันทึก และสี่เสียงที่รู้จักการทำงาน ทำกระบวนการนี้หนึ่งครั้ง ส่งบันทึกการตัดสินใจภายใน 24 ชั่วโมง ตรวจสอบผลลัพธ์ใน 30 วัน ถ้ามันช่วยให้ใช้ต่อสำหรับการตัดสินใจที่คล้ายกัน ถ้ามันล่าช้าใช้เฉพาะในที่ที่การรับรองมีความสำคัญที่สุด

การตัดสินใจแบบเอกฉันท์เป็นเครื่องมือสำหรับการมุ่งเน้นและความสามัคคี มันช่วยให้ทีมเลือกเจ้าของการแลกเปลี่ยนและเคลื่อนไหวไปด้วยกัน ใช้เมื่อคุณต้องการความมุ่งมั่นร่วมกันและความมั่นคงระยะยาว ข้ามการใช้เมื่อต้องมีการตัดสินใจอย่างรวดเร็วและมีความรับผิดชอบ ถ้าคุณเก็บเส้นเหล่านั้นไว้อย่างชัดเจน วิธีการนี้จะทำให้การทำงานของคุณสงบ รวดเร็ว และยุติธรรมยิ่งขึ้น—หนึ่งการตัดสินใจที่ดีในแต่ละครั้ง