Донесување одлуки со консензус на работа: Кога да се користи, кога да се избегне

Донесување на одлуки по консензус звучи едноставно: разговарајте додека луѓето не можат да ја поддржат истата одлука. Во пракса, тоа е структурен начин да се донесе одлука што ја прифаќа целата група, дури и ако некои би избрале поинаку. Кога се користи добро, гради доверба, ги намалува „ние против нив“ и создава следење на резултатите. Кога се користи лошо, може да залута, да застојува или да крие конфликт. Овој водич го објаснува методот на едноставен јазик, покажува каде блеснува и каде се урива и ви дава процес подготвен за извршување што можете да го пробате оваа недела. Ќе го задржиме фокусот на резултатите, а не на клишеа, така што вашиот тим ќе знае кога Донесувањето на одлуки по консензус помага - и кога друг пристап е побрз и побезбеден.

Донесување на одлуки по консензус не е исто што и гласање. Гласањето брои раце; консензусот проверува дали луѓето можат да живеат со изборот и да го поддржат јавно. Гласањето завршува разговор. Консензусот завршува разговор и ги испраќа луѓето надвор усогласени. Таа разлика е зошто многу тимови го користат методот за интра-функционална работа, политики со висок импакт, избори на ниво на брендирање и ситуации каде извршувањето бара широк консензус.

Што навистина значи овој метод

Во своето јадро, методот бара група да ги изнесе опциите, да ги тестира во споредба со целите и ограничувањата и да рафинира една опција додека никој нема силен, оправдан приговор. Целта е „да можеш да го поддржиш“, а не „мојот фаворит“. Фацилитаторот ја чува временската рамка и текот. Спонзорот го именува обемот на одлуката. Секој ги споделува фактите, ризиците и компромисите. Луѓето едномализа ги изнесуваат загриженоста јасно и групата работи за да ги адресира.

Донесување на одлуки по консензус се грижи за тоа како ќе се одгласне одлуката во реалниот свет. Прашува: Кој ќе ја направи работата? Кои блокади ги гледаат? Како ќе го мериме успехот? Бидејќи процесот ги поканува тие гласови рано, финалниот план има тенденција да биде практичен, а не теоретски. Ако тимот не може да надмине клучно загриженост после искрени напори, спонзорот може да го паузира процесот, да собере повеќе податоци или да го ескалира.

Во секојдневната употреба, моделот следи неколку едноставни правила:

• Говорете од податоци и директни искуства.

• Одвоете идеи од луѓе; без етикети или вина.

• Забележете ги опциите на една страница; споредувајте ги по исти критериуми.

• Следете ги загриженоста со сопственици и следни чекори.

• Ограничете времетраењето на секој чекор за состанокот да заврши со одлука или јасен пат до таа.

Како работи донесувањето на одлуки по консензус на едноставен јазик

Започнете со јасна изјава за одлука: „Изберете го нашиот алат за поддршка за следните 24 месеци.“ Споделете ги ограничувањата и мерките за успех однапред: опсег на буџет, потреби за безбедност, обем на миграција, часови на поддршка. Поканете три до пет опции. За секоја, наведете придобивки, ризици, трошоци и „непознати“. Прашајте ја групата да предложи начини за намалување на најголемите ризици. Задачете белешки видливи за сите.

Во донесување на одлуки по консензус, приговорите мораат да бидат специфични и решливи. „Не ми се допаѓа“ не е приговор. „Оваа опција недостасува фукнција X, што ни е потребна секоја недела; еве како да се справиме со тоа“ е корисно. Како опциите се подобруваат, фацилитаторот ја проверува просторијата: „Можете ли да ја поддржите Опција Б, ако го додадеме планот за обука и тримесечна проверка?“ Ако да, запишете ја одлуката, сопствениците, датумите и како ќе ја прегледате. Ако не, одлучете која дополнителна работа е потребна и кој ќе ја изврши.

Зошто тимовите го усвојуваат донесувањето на одлуки по консензус

Луѓето ги поддржуваат она што помагаат да се обликува. Кога тимовите го користат донесувањето на одлуки по консензус за вистинските теми, тие ја напуштаат просторијата со споделен јазик, вистинска посветеност и помалку „сенчести битки“ подоцна. Поради методот, компромисите се декларираат отворено, исто така учи луѓе како да ги оценат вредностите - брзина наспроти квалитет, цена наспроти флексибилност, ризик наспроти простор - без да ги претвори состаноците во битка со добитник-поразенок.

Предности: каде блеска

Подобра извршување. Кога луѓето кои мораат да испорачаат помагаат да се изработи планот, тие ги гледаат ризиците рано и ги дизајнираат околу нив. Предавањата се појасни. Помалку задачи се вратуваат назад.

Доверба и морал. Методот дава простор за да се чујат помирни гласови. Почит се зголемува. Луѓето се чувствуваат безбедно да ги именуваат проблемите пред да експлодираат.

Квалитет на размислување. Структурираниот разговор е подобар од дебата. Ќе добиете повеќе идеи, тестирани според истите цели, со помалку бучава.

Циклус на учење. Секој круг ја разјаснува вредноста на тимот. Со време, групите создаваат споделен преглед за тешки избори.

Усогласеност на преку-тимови. Донесувањето на одлуки по консензус ги намалува „локалните победи, загуби на компанијата.“ Луѓето го гледаат поголемиот систем и избираат за него.

Јасност на засегнатите страни. Одлуките вклучуваат „зошто,“ „кој што поседува,“ и „како ќе проверуваме напредок.“ Тоа ги прави ажурирањата едноставни и брзи.

Недостатоци: заеднички замки

Временско отстапување. Без временски ограничувања, разговорите се шират за да го наполнат календарот. Одлучете однапред: една сесија за избор на опција, една следна за решавање на останатите ризици.

Нејасен обем. Ако никој не наведува што е вклучено или исклучено, ќе се расправате покрај еден друг. Напишете ја одлуката на ѕидот. Придржувајте се до неа.

Скриени вета. Понекогаш луѓето кимнуваат во просторијата и блокираат подоцна. Решете го ова со барање за експлицитна поддршка и снимање на тоа кој поседува кој дел.

Групен менталитет. Тимовите можеби ќе се брзаат да се „согласат“ и да ги игнорираат подобрите идеи. Користете тивко генерирање на идеи прво, а потоа дискутирајте.

Нерешливи приговори. Донесување на одлуки по консензус не може да ги поправи тврдите ограничувања како законот, времето или буџетот. Кога приговорот е вистински и не е решлив, раководителите мора да одлучат и да го прифатат ризикот.

Погрешна тема. Користете го методот за избори што бараат поддршка и пресуда. Не го користете за итни случаи, мали набавки или приватни HR прашања.

Кога да го користите (и кога да го избегнете)

Изберете консензус за интра-функционални политики, избори на брендирање, стандарди за работните текови и големи алатки кои влијаат на многу тимови. Овие одлуки повеќе потребуваат широко поддршка отколку брзина, а донесувањето на одлуки по консензус ја гради таа поддршка. Користете го кога вредностите се во тензија и ви треба стабилен компромис што луѓето ќе го бранат подоцна.

Избегнувајте го методот за итни случаи, правни одговори и избори каде што еден јасен сопственик ја има експертизата и ризикот. Во тие случаи, сопственикот одлучува после брз внес. Исто така, избегнувајте консензус кога политиката е жешка и довербата е ниска. Почнете со мали, ниско ризични теми да ја обновите навиката на искрен разговор пред да се обидете со големите. Запомнете: Донесувањето на одлуки по консензус е алатка, не религија. Изберете го кога неговите предности се совпаѓаат со задачата.

Брз, праведен процес што можете да го копирате

1) Рамка за одлука. Една реченица. Додадете мерки за успех и неопходни ограничувања. Именувајте го спонзорот и фацилитаторот.

2) Соберете опции. Тивко префрлување идеи за пет минути. Групирајте слични идеи. Зачувајте три до пет.

3) Тествирајте против целите. За секоја опција, наведете придобивки, ризици, трошоци и непознати. Користете ги истите четири наслови секогаш.

4) Подобрувајте, не дебатирајте. Прашајте, „Што би направило Опција Б да работи за вас?“ Претворете ги приговорите во уредувања.

5) Проверете поддршка. Фацилитаторот прашува, „Можете ли да го поддржите овој избор јавно?“ Луѓето одговараат да; да со зарежани резерви; или не, со специфична, решлива загриженост.

6) Одлучете или дефинирајте следен чекор. Ако групата може да го поддржи, запишете ја одлуката, сопствениците, датумите и првата точка за преглед. Ако не, доделете кратки задачи за да ги затворите празнините и повторно се сретнете.

7) Затворете го кругот. Испратете белешка од една страница: одлука, зошто, кој што поседува, и кога ќе ги проверите резултатите. Ова е каде многу тимови не успеваат; не.

Донесувањето на одлуки по консензус работи најдобро со видливи белешки, кратки тиксови и јасен завршеток. Чувајте ја енергијата практична. Ограничете ги говорите. Наградете ја јасноста.

Улоги кои го прават состанокот да функционира

Спонзор. Го поседува резултатот и ја презема топлината ако не успее. Го дефинира обемот и успехот.

Фацилитатор. Неутрален сообраќаен полицаец. Го чува времето, ги поканува тивките гласови и ги резимира. Не турка фаворит.

Запишувач. Пишува опции, уредувања и одлуки каде што сите можат да ги видат.

Гласови во ринг. Луѓето со знаење за да ја направат одлуката подобра. Тие носат факти, а не политика.

Извршители. Луѓето кои ќе го спроведат планот. Нивните ризици се најзначајни.

Кога ги поставувате улогите, го спречувате состанокот да се претвори во театар. Луѓето го знаат својот-задача во просторијата и после тоа.

Алатки и шаблони

Одлука кратка. Цел, обем, ограничувања, опции (3–5), ризици, трошоци, непознати, и препорачани уредувања. Користете го ова за почеток.

Дневник на загриженост. Загриженост, сопственик, поправка, датум за завршување, статус. Користете го ова за да следите и затворате приговори.

Запис за одлука. Што избравме, зошто, кој го поседува извршувањето, и кога ќе прегледаме. Чувајте го јавно.

Список за проверка на преглед. Дали ги погодивме мерките? Што функционираше? Што ќе поправиме? Кои нови ризици се тука?

Едноставни алатки се доволни. Поентата е да ја држите конверзацијата тесна и повторлива.

Реални сценарија што можете да ги препознаете

Промена на политика со реално влијание. Компанијата сака да се префрли на флексибилна политика за празници. HR предлага три опции. Финансиите споделуваат граници на трошоци. Операциите подигаат ризици за покривање за центри за повици. Во две сесии, групата ја изменува една опција: флексибилни денови со блокирани датуми за врвни периоди и правило за замена. Бидејќи планот вклучува заштити, менаџерите го поддржуваат и усвојувањето е гладко.

Избор на главна платформа. Тимот мора да избере CRM за продажба и поддршка. Продажбата ја сака брзината; поддршката треба стабилност. Во првата сесија, групата ги наведува топ петте ризици за секоја опција. Во втората, тие дизајнираа заштити за победничката опција: етапно воведување, ревизија на квалитетот на податоците и неделни проверки за шест недели. Донесувањето на одлуки по консензус им дава на секој тим причина да верува во планот.

Преселба на канцеларија. Фасилити има три локации. Групата користи една страница за да ги спореди патот, трошоците, распоредите на катовите и просторот за проширување. Две загрижености - паркирање и сигурност - блокираат брза одлука. Сопственикот добива цврсти понуди; тимот се состанува повторно и одобрува Локација Б со шатл и надградба на безбедноста.

Овие случаи ја покажуваат поентата: методот ја претвора нејасната дискусија во јасна, споделена измена на изводлив план.

Знаци дека вашата сесија е здрава

• Луѓето именуваат ризици без вина.

• Опциите стануваат подобри додека разговарате.

• Тивките луѓе зборуваат; гласните слушаат.

• Групата паузира за да провери поддршка.

• Завршувате со сопственици, датуми и точка за преглед.

Ако не ги гледате овие, прилагодете. Затегнете ги временските ограничувања. Повторно наведете ја одлуката. Поканете ги недостигнатите гласови. Побарајте јасно „да“, „да со резервираност“, или „не, и еве го решението.“

Ракување со несогласување без драма

Не секое „не“ е еднакво. Прашајте дали приговорот е за вредности, факти или страв. Конфликтите со вредности - приватност наспроти брзина - бараат спонзорска одлука. Гапови на факти бараат податоци. Страв бара мал тест. Во Донесување на одлуки по консензус, го почитувате личноста и ја тестирате идејата. Чувајте го тонот спокоен. Користете кратки говори. Напишете го уредувањето на кое само што сте се согласиле. Продолжете понатаму.

Кога некој блокира, третирајте го како ретка и сериозна ситуација. Блокадата значи, „Верувам дека ова ја оштетува компанијата.“ Барајте јасен пишан случај и алтернатива. Потоа или прифатете го решението, одлучете да продолжите секако и прифатете го ризикот, или ескалирајте.

Совети за далечински и хибридни средини

• Споделете ја кратката белешка од една страница пред состанокот.

• Користете споделен документ за опциите и уредувањата.

• Започнете со тивко пишување од пет минути.

• Повикувајте ги луѓето по име; ротирајте кој зборува прв.

• Задржете ги камерите опционални, но резимеата задолжителни.

• Завршете со видливо записување на одлуката и сопствениците.

Далечинскиот консензус може да биде побрз отколку лично ако го почитувате часовникот и документот.

Мерење на успехот по одлуката

Одлуката е облога. Третирајте ја на тој начин. Дефинирајте две до четири едноставни мерења што ќе ги проверите за 30 и 90 дена. На пример: бројот на поддршките се намали за 10%, времето за циклус на испорака се намали, значајно зголемување на почетокот на време, или подобра оцена од клиентите. Во Донесување на одлуки по консензус ветивте преглед; направете го. Ако облогот промашува, прилагодете се. Тоа не е неуспех. Тоа е одговорно лидерство.

FAQ

Што го прави ова различно од гласање?

Гласањето избира победник. Донесување на одлуки по консензус има за цел една изменета опција што луѓето можат да ја поддржат и бранат, дури и ако не беше нивниот прв избор.

Колку голема може да биде групата?

Пет до девет е идеално. Ако имате повеќе гласови, соберете ги влезовите во пишан облик и назначете помала група за донесување одлуки.

Колку долго треба да трае?

Повеќето избори се вклопуваат во една или две сесии од 60 до 90 минути. Временските ограничувања ја одржуваат енергијата висока и ја спречуваат расеаноста.

Што ако една личност постојано блокира?

Барајте писмено случај и поправка. Ако загриженоста е вистинска и решлива, адресирајте ја. Ако е на ниво на вредности или не е решлива, спонзорот решава и го презема ризикот.

Можеме ли да го користиме за итни случаи?

Не. За итни случаи, назначена ги сопственикот одлучува по најбрзиот безбеден внес. Прегледајте подоцна користејќи исто јасно кратко писмо.

Треба ли ни професионален фацилитатор?

Не е потребно за повеќето теми. Неутрален соработник кој може да внимава на времето, да резимира и да ги покани тивки гласови е доволен.

Применување на ова на практика овој месец

Изберете тема што влијае на повеќе тимови, но не е животна или смртна. Напишете го краткото писмо на една страница. Поканете седум луѓе: спонзор, фацилитатор, записник и четири гласови кои го знаат работењето. Извршете го процесот еднаш. Испратете го записот за одлуката во рок од 24 часа. Прегледајте ги резултатите за 30 дена. Ако помага, продолжете да го користите за слични одлуки. Ако се влечи, користете го само каде што најмногу е важна поддршката.

Донесување на одлуки по консензус е алатка за фокус и единство. Помага на тимовите да избираат, да ги земат компромисите и да дејствуваат заедно. Користете го кога ви е потребна споделена посветеност и долгорочна стабилност. Избегнувајте го кога повикот за брза, одговорна одлука е помудар. Ако ги држите тие линии јасни, методот ќе направи вашата работа посмирена, побрза и пофер - по една добра одлука во исто време.