Разбирање на Абилинскиот Парадокс на Работното Место

Во секое работно место, соработката е централна вредност. Компаниите поттикнуваат тимска работа бидејќи колективниот напор често води до подобри резултати отколку индивидуалната работа. Сепак, групната динамика не е секогаш совршена. Понекогаш, тимовите носат одлуки што никој навистина не ги поддржува. Оваа чудна и фрустрирачка ситуација се нарекува парадоксот на Абилин, и продолжува да влијае на бизнисите, училиштата, непрофитните организации и дури и на семејствата.

Парадоксот покажува како тишината, претпоставките и стравот од несогласување можат да натераат цела група кон одлуки кои трошат време, пари и енергија. Со учење како функционира парадоксот на Абилин, лидерите можат да создадат поздрави комуникации и да избегнат скапи грешки.

Што точно е парадоксот на Абилин?

Терминот беше внесен од Џери Б. Харви, професор по менаџмент науки, во 1974 година. Тој го објасни со приказна за своето сопствено семејство. Во жешко попладне во Тексас, неговите роднини решија да одат на долг пат до Абилин за вечера. Секој мислеше дека другите сакаат да одат, па никој не се спротивстави. По часови патување во неудобни услови, сфатија дека никој всушност не ја сакал патувањето на прво место.

Оваа приказна стана метафора за групно донесување одлуки што оди наопаку. Во работно место, парадоксот на Абилин се случува кога членовите на тимот ги кријат своите вистински мислења и се согласуваат со идеја затоа што претпоставуваат дека сите други се согласуваат. Иронијата е дека многу луѓе приватно мислат дека одлуката е грешка, но тишината го прави да изгледа како единогласно.

Зошто се случува парадоксот на Абилин

Постојат неколку психолошки и социјални причини зошто вработените паѓаат во оваа стапица:

Страв од конфликт

Вработените често избегнуваат да говорат затоа што не сакаат да изгледаат негативно, расправно или како некои кои се противат на тимската работа.

Притисок за конформизам

Кога менаџер или мнозинството изгледаат уверено, другите можат да изберат да останат неми наместо да ја предизвикаат авторитетот или да ризикуваат да бидат видени како деструктивни.

Погрешна комуникација

Јазикот на телото, брзите коментари или дури и тишината може да се прочитаат како согласност. Ова создава лажен впечаток дека сите се согласни.

Желба за хармонија

Во некои случаи, луѓето повеќе ја вреднуваат мирот на работното место отколку правилното донесување одлуки. Тие претпочитаат да одржуваат позитивна атмосфера, дури и ако тоа значи прифаќање на лоши избори.

Хиерархија и дистанца на моќта

Кога лидерите доминираат во дискусиите, потчинетите може да се чувствуваат небезбедно да изразат сомнежи. Ова е особено вообичаено во култури или компании со строги авторитетски структури.

Последици за компаниите

Парадоксот на Абилин не е само бесмислено недоразбирање. Неговите последици можат да бидат сериозни:

• Исцрпени средства: Тимовите можат да трошат пари и време на проекти во кои никој не верува.

• Ниска моралност: Вработените се чувствуваат игнорирани и немотивирани кога сфаќаат дека нивната тишина довела до непосакувани резултати.

• Пропуштени можности: Подобри идеи остануваат скриени бидејќи луѓето се плашат да ги споделат.

• Токсична култура: Со текот на времето, вработените престануваат да веруваат на состаноците и ги гледаат групните одлуки како лажни или присилени.

• Слаби перформанси: Резултатите страдаат кога никој не е целосно посветен на избраниот пат.

На долг рок, повторените обрасци на парадоксот на Абилин можат да ја оштетат репутацијата на компанијата и да ја намалат конкурентноста.

Реални примери на парадоксот на Абилин

Неуспех на имплементацијата на технологија

Средна големина на компанија реши да воведе нова софтверска платформа. За време на планирањето никој не истакна примедби, иако неколку вработени се сомневаа дека алатката одговара на нивните потреби. По шест месеци имплементација, стана јасно дека софтверот е премногу комплексен и скап. Проектот не успеа, што на компанијата и чинеше стотици илјади долари. Подоцна, вработените признаа дека имале загрижености од самиот почеток, но не ги споделиле.

Маркетинг кампања која ишла наопаку

Бренд за малопродажба лансираше храбра рекламна кампања. Дизајнерите мислеа дека е ризична, но претпоставија дека менаџерите ја сакаат идејата. Менаџерите, пак, верувале дека дизајнерскиот тим е возбуден, па ја одобриле. Купувачите реагираа негативно и кампањата го оштети имиџот на брендот.

Државни одлуки за политики

Комитети во влади некогаш усвојуваат програми што ниеден поединечен службеник не ги поддржува силно. Но, бидејќи никој не сака да се појави неконструктивен, групата одобрува недоволни политики што подоцна се соочуваат со јавна критика.

Овие случаи покажуваат дека парадоксот не е ограничен на бизнисот - може да се појави каде и да се прават колективни избори.

Како да го препознаеме парадоксот на Абилин рано

Лидерите и вработените можат да внимаваат на предупредувачки знаци:

• Прекумерно брз консензус: Комплексни прашања решени без дебата.

• Тивки состаноци: Не се подигнуваат прашања, предизвици или алтернативни мислења.

• Скриено незадоволство: По донесување одлуки, приватни разговори откриваат фрустрација.

• Ниска енергија: Членовите на тимот покажуваат малку возбуденост или посветеност на планот.

Идентификувањето на овие знаци им овозможува на менаџерите да интервенираат пред грешките да се консолидираат.

Стратегии за превенирање на парадоксот на Абилин

Поттикнувајте психолошка безбедност

Вработените треба да се чувствуваат безбедно да се несогласуваат без страв од казна или исмејување. Лидерите мора експлицитно да кажат дека различните мислења се вредни.

Користете структурирани техники за донесување одлуки

Алатки како анонимни гласања, дигитални анкети или сесии на мозочен напад помагаат да се откријат вистинските мислења без социјален притисок.

Поканете несогласување

Менаџерите можат да доделат улога на „адвокат на ѓаволот“ на состаноците за да се осигурат дека секоја идеја е предизвикана пред одобрување.

Разбивање на хиерархиите

Ротирајте водители за време на состаноците за да не доминираат тие со власт. Дозволете на помладите вработени да водат дискусии.

Нормализирање на отворени прашања

Наместо да прашате, „Дали сите се согласуваат?“, користете „Кои ризици не ги разгледуваме?“ или „Кои алтернативни опции ги имаме?“

Наградување на транспарентноста

Признајте вработени кои подигнуваат загрижености рано и спречуваат скапи грешки. Ова создава позитивно засилување за искреност.

Улогата на когнитивната разновидност

Еден ефективен начин за намалување на парадоксот на Абилин е да се зголеми когнитивната разновидност- разновидноста на процесите на размислување, потекла и искуствата во еден тим. Кога членовите ги гледаат проблемите различно, тие имаат поголема веројатност да предизвикаат слаби идеи и да предложат креативни решенија. Разновидните тимови предизвикуваат претпоставки и спречуваат „тивка согласност“.

Долгорочни придобивки од избегнување на парадоксот

Организации кои активно се борат со парадоксот на Абилин уживаат јасни предности:

• Посилни, поотпорни тимови.

• Зголемена доверба во лидерството.

• Поголема ангажираност и задржување на вработените.

• Паметно распределување на ресурсите.

• Подобра иновација и решавање на проблеми.

Студија на случај: Претворање на тишината во успех

Една меѓународна компанија се соочи со висок одлив на вработени поради незадоволство од распоредот на смени. Првично, персоналот остана тих за време на состаноците бидејќи претпоставија дека управувањето е решено околу тековниот систем. Сепак, кога менаџерите воведоа анонимни анкети, стана јасно дека повеќето вработени сакаа флексибилно распоредување. Компанијата го усвои дигиталниот систем за распоред на Shifton, што го намали конфликтот, ја подобри ефикасноста и го зголеми моралот. Со прекинување на тишината, тие спречија уште еден парадокс на Абилин и постигнаа трајни подобрувања.

ЧПП за парадоксот на Абилин

Која е разликата помеѓу групното размислување и парадоксот на Абилин?

Групното размислување се случува кога сите навистина се согласуваат со идеја поради социјален притисок. Парадоксот на Абилин е различен затоа што поединците приватно не се согласуваат, но претпоставуваат дека другите се во корист.

Можат ли малите бизниси да го доживеат парадоксот на Абилин?

Да. Всушност, помалите тимови можат почесто да се соочуваат со него, бидејќи блиските односи ги прават луѓето неволни да се предизвикуваат меѓусебно.

Како можат лидерите брзо да го тестираат парадоксот на Абилин?

Анонимни анкети, индивидуални проверувања и прашањето „Што пропуштаме?“ можат да откријат скриени сомнежи пред да се финализира одлука.

Заклучок

Парадоксот на Абилин е тивка но силна закана за ефективната тимска работа. Со разбирање на неговите причини, препознавање на предупредувачките знаци и примена на превентивни стратегии, бизнисите можат да се заштитат од исцрпен напор и лоши одлуки.

Кога лидерите ја поттикнуваат искреноста, ја вреднуваат развлечноста и промовираат когнитивна разновидност, тимовите повеќе не патуваат до „Абилин“. Наместо тоа, тие се движат кон реални цели кои ги одразуваат вистинските интереси на сите вклучени.