조정 위원회: 운영 팀이 진정으로 작동하는 방법

큰 프로젝트에는 명확한 지침이 필요합니다. 그렇지 않으면 일정이 밀리고, 비용이 새고, 사람들이 추측하게 됩니다. 지휘 위원회가 이 문제를 해결합니다. 이것은 프로젝트의 방향을 정하고 장애물을 제거하며 프로젝트의 정직함을 유지하는 소규모의 고위급 그룹입니다. 이를 운전대처럼 생각할 수 있습니다: 매니저들은 일상적으로 엔진을 가동합니다; 위원회가 차를 올바른 목적지로 향하게 유지합니다.

아래는 Shifton 프로젝트에 사용할 수 있는 간단하고 직설적인 가이드입니다 — 이 그룹이 무엇이고, 누가 참여하는지, 어떻게 시작하는지, 의제에 무엇을 포함해야 하는지, 그리고 흔한 함정을 피하는 방법에 대한 설명입니다.

지휘 위원회가 하는 일 (간단한 정의)

지휘 위원회가 는 결정 기관이지, 작업 팀이 아닙니다. 정기적으로 (종종 매월 또는 주요 마일스톤 시점에) 모여서:

• 최고 수준에서 범위, 예산, 일정을 승인합니다

• 위험이 나타날 때 진행/중단 결정을 내리거나 상위로 보고합니다

• 측정 가능한 목표를 설정하고 프로젝트 리드를 책임지게 합니다

• 부서 간의 갈등을 해결합니다

• 자원 (사람, 데이터, 예산, 도구) 의 장애물을 제거합니다

• 회사의 전략과 가치를 이니셔티브에 맞춥니다

The 위원회가 일상적인 작업을 관리하지 않습니다. 명확한 기준으로 진행을 점검하고 교환할 수 있는 선택지 중 하나를 선택합니다. 잘 작동할 때, 프로젝트 리드는 지원을 받으면서도 도전받습니다.

언제 사용해야 하는지 (사용하지 말아야 할 때는)

작업이 다기능적이고, 비용이 높고, 위험이 크거나, 주목받는 경우에 지휘 그룹을 사용하십시오 — 새로운 제품 라인, 플랫폼 이전, 합병, 큰 프로세스 점검, 또는 국가 출시에 해당합니다. 짧고, 위험이 낮고, 단일 팀의 노력이 필요한 경우에는 이를 생략하고 후원자와 주간 점검만으로 충분합니다.

누가 참석해야 하는가 (그리고 그 이유는)

토론이 명확하게 유지되도록 5~7명의 사람을 목표로 하십시오. 실제로 레버를 움직일 수 있는 사람들을 선택하십시오:

• 비즈니스 결과를 책임지는 경영층 후원자

• 예산과 ROI를 이해하는 재무 리더

• 변경에 영향을 받는 운영 또는 현장 리더

• 시스템이 관련된 경우 기술 또는 데이터 소유자

• 역할, 기술 또는 인력 변경 시 HR/사람 책임자

• 한 명의 존경받는 고객 대면 목소리 (영업, 지원, 성공)

기능의 다양성이 중요합니다. 사고의 다양성은 더 중요합니다. 주제가 민감한 경우에는 한 명의 독립적인 조언자를 추가하십시오. 당신의 위원회가 에는 “예”라고 말할 수 있는 사람들이 포함되어 있어야지, 단지 의견만 제시하는 사람이 포함되어서는 안 됩니다.

프로젝트 리드가 가지고 오는 것

프로젝트 리드는 계획을 소유합니다. 그들은 매 회의 전에 한 페이지를 작성합니다:

• 목표별로 적/황/녹 상태

• 소유자와 마감일이 포함된 세 가지 주요 위험

• 예산 소진 vs. 계획

• 에서 필요한 결정 위원회가 (명확하게 구성된)

• “지난 번 / 다음 번” 목록의 함수

업데이트가 한 페이지에 맞추어지지 않으면 준비된 것이 아닙니다. 세부 사항은 부록에 포함될 수 있습니다.

7단계에서 시작하는 방법

1) 비즈니스 목표 명확화하기

결과를 한 문장으로 작성하십시오: “9개월 동안 12%의 일정 비용 절감 및 98%의 정시 근무 보장 향상.” 이를 전략에 연결하여 위원회가 가 교환비를 판단할 수 있도록 하세요.

2) 적절한 사람 선택하기

의사 결정권자만 초대하십시오. 위원회가 를 작게 유지하고 소극적인 멤버를 신속히 대체하십시오. 각 사람이 자신의 역할을 알 수 있도록 ‘왜 당신인지’ 노트를 보내세요.

3) 의사 결정 권한 정의하기

어떤 것을 위원회가 가 결정하는지 (X% 이상의 범위 변경, 주요 공급자 선택, Y주 넘어서의 날짜 슬립)과 프로젝트 리더가 단독으로 결정하는 것들을 목록으로 나열하십시오. 모호함은 대부분의 지연의 원인입니다.

4) 주기를 설정하기

월별이 일반적이고, 처음 90일 동안은 더욱 빠르게 진행됩니다. 60분으로 시간 제한을 설정하십시오. 미리 읽을 자료는 48시간 전에 전송됩니다. 결정할 항목이 없는 경우 회의를 취소하고 서면 업데이트를 보내십시오.

5) 스코어카드에 합의하기

5–7개의 지표를 선택하십시오: 결과 지표(고객 영향, 수익, 비용), 전달 지표(달성된 마일스톤, 해결된 위험), 그리고 건강 지표(팀의 용량, 품질). 위원회가 는 이를 통해 추세를 감지하며, 상세 관리를 하지 않습니다.

6) 커뮤니케이션 계획하기

각 회의 후 회사의 나머지 사람들에게 무엇을 보여줄 것인지 결정하십시오. 짧은 “우리가 결정한 것과 이유” 메모가 소문보다 낫습니다. 투명성은 신뢰를 쌓고 에너지를 높입니다.

7) 루프 닫기

결정 후, 후원자는 24시간 이내에 소유자와 날짜를 문서화합니다. 위원회가 는 다음 회의에서 이러한 약속을 추적합니다.

위원회 헌장 작성 (1페이지)

간결하고 공공적으로 유지하십시오. 목적, 구성원, 의사 결정 권한, 회의 주기, 입력사항 (프로젝트 리더가 가져와야 할 것), 출력사항 ( 위원회가 가 제공해야 할 것 — 결정, 승인, 승격) 을 포함하십시오. 한 페이지의 헌장은 몇 달 동안 누가 무엇을 해야 하는지에 대한 논쟁을 막습니다.

재활용 가능한 샘플 의제

1. 오프닝 (5분). 지난 회의 이후의 성과; 문제가 된 위험.

2. 스코어카드 (10분). 목표에 대한 추세 분석; 예외만 논의.

3. 심층 분석 (25분). 두세 가지 선택지로 구성된 어려운 주제를 다룹니다.

4. 결정 사항 (10분). Specific motions, owners, and due dates.

5. 위험 및 의존성 (5분). 소유자를 확인하거나 상위로 보고합니다.

6. 마무리 (5분). 우리가 결정한 사항, 누가 누구에게 언제까지 말할 것인가.

에서 필요하지 않은 것이라면 의제에서 제외하십시오. 시간을 확보하십시오. 위원회가, move it out of the agenda. Protect the time.

예시 (명확하게 하기 위해)

• 시스템 마이그레이션. 그룹은 전환 시기를 승인하고, 롤백 기준을 승인하고, 테스트 후 공급업체를 선택하며, 데이터 소유권 질문을 해결합니다. 위원회가 는 시작 전에 실제 테스트 계획을 강요합니다.

• 다중 사이트 일정 업그레이드. 운영, HR, 재무 리더는 성공 지표에 동의하고, 교대 리더에 대한 교육 시간을 조정하며, 출시 중 추가 근무 시간을 승인합니다. 위원회가 는 첫 주에 추가 임시 예산을 처리하여 결코 커버리지가 감소하지 않도록 합니다.

오늘 복사할 수 있는 템플릿

1페이지 헌장

• 목적 (한 문장)

• 구성원 및 역할

• 의사 결정 권한 (글머리 기호)

• 회의 주기 및 길이

• 각 회의 이전에 제출해야 할 항목

• 각 회의 이후에 발송해야 할 항목

의사 결정 개요서 (최대 2페이지)

• 컨텍스트: 문제와 아무것도 하지 않으면 발생할 일

• 장점, 단점, 비용, 시간표가 포함된 선택지 (2-3개)

• 권장되는 선택지와 그 이유

• 에서 필요한 결정 위원회가 와 언제까지

위험 로그

• 위험, 소유자, 가능성, 영향, 다음 행동, 날짜

• 매 회의에서 상위 세 가지 점검; 폐기하거나 상위에 보고

관료주의 없는 거버넌스

좋은 거버넌스는 신속하고 문서화되어 있습니다. 두꺼운 바인더가 아닌 짧은 양식을 사용하십시오. 회의록은 결정 + 소유자 + 날짜로만 유지하십시오. 위원회가 는 모든 사람이 준비되어 있고 선택지가 실질적인 옵션으로 제한되기 때문에 한 달 중 가장 빠른 회의가 되어야 합니다.

흔한 함정 (그리고 이를 피하는 방법)

• 너무 많음. 7명 이상의 회원은 모든 것을 느리게 만듭니다. 위원회가.

• 축소하십시오 불분명한 결정.

• “나중에 다시 논의하겠”는 것은 “아무것도 결정하지 않았다”는 암호입니다. 항상 “우리는 …를 결정했다”로 시작하는 문장을 작성하십시오. 세세한 관리.

• 작업 목록을 논의하면, 결과와 지표로 돌아가십시오. 사전 자료 없음.

• 맥락 없는 결정은 시간 낭비입니다. 사전 자료가 전송되지 않은 경우, 회의를 취소하십시오. 숨겨진 갈등. 위원회가 교환 선택지를 공개하십시오: “우리는 날짜를 맞추거나, 범위를 유지하거나, 예산을 지킬 수 있습니다 - 두 가지 선택하십시오.”

• 는 그러한 결정을 내리기 위해 존재합니다. 약한 실행력.

약속을 결정으로 추적하고 다음 번에 그것들을 먼저 검토하십시오.

실습에서 Shifton이 돕습니다 위원회가 가 의견이 아닌 실질적인 신호 (커버리지, 초과 근무, 정시 시작)를 제공하여 빠르고 견고한 결정을 내릴 수 있게 합니다.

간단한 FAQ

대부분의 지휘 그룹은 변화하는 동안 실제 일정 및 인력 배치와 씨름합니다. Shifton은 새로운 프로세스를 롤아웃할 때 교대 계획, 휴가, 인력 수준을 눈에 보이게 유지합니다. 깔끔한 데이터는

이사회와 지휘 그룹의 차이점은 무엇입니까? 위원회가 이사회는 회사를 전체적으로 경영하고, 지휘 그룹은 프로젝트나 프로그램을 경영합니다.

는 제한된 범위와 시간 내에서 선택을 합니다.

위원회는 얼마나 자주 모여야 합니까?

매월이 보통이며, 중요한 단계에서는 격주로 이동하십시오. 결정을 내릴 필요가 없다면 취소하고 서면 업데이트를 보내십시오.

회의는 누가 주관합니까? 위원회가 회장(보통 후원자)가 의제를 운영하고 시간을 관리합니다. 프로젝트 리드가 발표하지만,

가 결정합니다.

크기는 어떻게 설정해야 합니까?

4~7명. 사각지대를 포착할 수 있는 충분한 관점, 빠르게 행동할 수 있는 인원이 적습니다.

회의록에는 무엇이 포함되어야 합니까?

은 작고, 결정적이며 결과에 집중합니다. 일정한 주기로 모이고, 명확한 스코어카드를 사용하며, 선택지를 한 줄로 문서화합니다. 사람과 자금을 차단하지 않고도 차단합니다. 1 페이지의 헌장으로 시작하고, 의제를 보호하고, 신속하게 모든 루프를 닫습니다. 그렇게 하면, 가장 큰 프로젝트들도 빠르고 차분하게 진행됩니다 — 드라마는 없고, 결과만 있습니다.

최종적으로 기억할 것 위원회가 좋은 지휘